Economia e gestione delle imprese

Cap. I

Il sistema impresa e le sue relazioni con l’ambiente

L’impresa è un sistema costituito da insieme di risorse e attori legati tra loro da relazioni orientate alla realizzazione di determinate attività; in combinazione tra risorse e attività che si forma nel tempo e nel suo specifico ambiente, dal quale è condizionato e esercita la sua influenza.

Gli attori interni ed esterni sono delle forze che si condizionano reciprocamente e incidono sulla evoluzione del sistema aziendale che si sviluppa attraverso l’equilibrio degli attori (interni,esterni) volti al conseguimento dei propri interessi.

Patrimonio genetico comprende gli aspetti che caratterizzano l’impresa al momento del suo avvio e successivamente nei vari stadi del suo sviluppo. E’ strettamente interrelato con il patrimonio strategico. E’ alla base del percorso evolutivo che l’azienda intraprende grazie a momenti di stabilità e momenti di cambiamento (ambiente dinamico e mai uguale).

Proprietà del sistema imprese:

1. E’ complesso: costituito da molte parti interagenti tra loro, la complessità deriva dalle relazioni
2. è gerarchico esiste una forma di connessione/ordine tra le varie parti del sistema
3. è parzialmente aperto esiste uno scambio con l’ambiente esterno ma all’interno ha un suo ordine che gli consente la sopravvivenza
4. è morfogenetico: l’impresa si trasforma nel tempo
5. e’ cognitivo: il sistema apprende e impara,sviluppa linguaggi, sviluppa conoscenze e caratteristiche
6. è autopoietico: è autonomo (in grado di auto formare le risorse), decide da sola come sviluppare le risorse

Questa ultima proprietà potrebbe far risaltare un contrasto apparente fra l’apertura dell’impresa in quanto volta allo scambio e alla chiusura della stessa perché le risorse si formano al suo interno. La chiusura (intesa come organizzazione) non va quindi intesa come isolamento in quanto coesiste con lo scambio (struttura) da cui peraltro è favorita per la costruzione autopoietica delle risorse.

L’organizzazione è l’insieme dei rapporti che caratterizzano il sistema(è sostanzialemente stabile);

vertice strategico

linea intermedia (collegamento tra vertice e nucleo operativo)

nucleo operativo (personale di frontline)

tecno struttura (ricerca e sviluppo)

staff di supporto (call center)

La struttura è l’insieme delle componenti che caratterizzano un sistema in un certo momento conurato dal modo in cui le componenti sono collegate fra loro (modifica frequente).

La stabilità dell’impresa va letta nella stabilità dell’organizzazione mentre la dinamicità va vista nella flessibilità della struttura.

Obiettivi del sistema impresa sono costituiti dalla composizione degli scopi dei diversi soggetti (stakeholders) che in vario modo le sono collegati (obiettivi intesi di tutti gli agenti esterni ed interni) la composizione degli obiettivi deve garantire il mantenimento e il rafforzamento delle condizioni che permettono all’impresa il soddisfacimento nel lungo termine degli stessi obiettivi. Costituito quindi da una composizione degli scopi dei diversi soggetti che in vario modo sono collegati e che devono portare ad un obiettivo finale (che è la risultante)

Condizioni principali:

1. il raggiungimento dell’equilibrio economico
2. l’arricchimento del patrimonio di risorse disponiili
3. il rafforzamento delle capacità di utilizzazione delle risorse disponibili

Ambiente in cui opera l’impresa è - il contesto generale all’interno del quale l’azienda è chiamata a svolgere le sue funzioni; - è infinito e comprende ciò che è all’esterno dell’impresa; - è dato dall’insieme di elementi che sono esterni all’azienda e che possono influenzare l’organizzazione.

E’ l’azienda stessa che definisce il proprio ambiente (che a sua volta influenza l’organizzazione per il bisogno di ottenere info sull’ambiente e per il bisogno di ottenere risorse dall’ambiente)

L’ambiente di analizza in base a 3 criteri:

1. Il contenuto:

insieme degli attori (obiettivo specifico);

insieme di condizioni (relazioni tra attori)

2. Livello di analisi:

• ambiente esteso: complesso di condizioni e soggetti che carattarizzano la realtà più ampia
• ambiente competitivo: costituito da attori e condizioni che influenzano le strategie dell’impresa
• ambiente competitivo specifico del business: fattori per l’ambiente (competitivo) più rilevanti per determinata area di business.

3. prospettiva di rappresentazione:

oggettiva

soggettiva (quello che l’azienda vuole capire dall’azienda)

Ambiente esteso ha otto attori

1. acquirenti (attuali, potenziali, indiretti)
2. concorrenti (attuali, potenziali, indiretti) (che competono con prodotti simili ai nostri)
3. fornitori (primari indiretti)
4. distributori (primari indiretti)
5. investitori (azionisti potenziali – istituzioni finanziarie,risparmiatori, organismi pubblici)
6. autonomia pubblica (unione europea, governo nazionale,regionale,enti locali, autorità di vigilanza
7. forze sociali (partiti politici, ass.di categorie, gruppi di opinione)
8. organismi rilevanti (università,organi di comunicazione

Gli attori non esercitano tutti lo stesso tipo di influenza,l’intensità dell’interazione è il criterio per distinguere se un soggetto appartiene all’ambiente esteso piuttosto che a quello competitivo o a quello specifico di business.

In particolare ci sono attori con i quali l’impresa ha interazione passiva (quando è influenzato dagli altri attori- ambiente esteso -) e attori con i quali l’impresa ha interazione attiva e passiva (influenzati e influenzanti- ambiente competitivo e specifico di business -).

Condizioni dell ambiente esteso:

1. economica: tiene conto dei tassi, disoccupazione ecc.
2. tecnologica: r&d, tasso introduzione nuovi prodotti ecc.
3. politico – istituzionale: sistema istituzionale, orientamento politico, territorio, settore ecc..
4. socio-culturale: tutti gli aspetti sociali;popolazione, cultura del popolo, forza lavoro ecc.

E’ importante che l’impresa faccia un analisi sistemica della’evoluzione delle condizioni ambientali

probabilità del verificarsi di una condizione attesa

impatto atteso sull’impresa del determinarsi di tale condizione

L’ambiente percepito dall’impresa è un risultato di un complesso sistema di scelte dell’impresa. La percezione soggettiva si basa su aspetti:

1. insieme di attori e condizioni che l’impresa considera nella sua azione
2. le modalità in cui l’impresa influenza attori e condizioni

L’ambiente non è esterno al sistema azienda in quanto viene influenzato dalla stessa ed è confinato rispetto all’ambiente più esteso e diventa così prodotto dell’impresa.

L’aspetto oggettivo non è invece rilevante in quanto non è importante cosa avviene ma solo se è relativo all’ambiente in cui è “confinata” l’impresa.

In funzione di questo “adattamento dell’impresa all’ambiente” significa aggiustamento dell’impresa rispetto all’ambiente secondo i termini che essa stessa giudica rilevanti nella propria specifica prospettiva” e non l’impresa che adatta i suoi fini a discrezione dell’ambiente che lo circonda. Stessa cosa vale per il concetto di coerenza (non con la coerenza dell’ambiente oggettiva, ma con la spefica rappresentazione che ne fa l’impresa).

Il concetto è quello della “compatibilità”: cioè che sono in grado di percepire le condizioni dell’ambiente e di maturarle attraverso la propria sensibilità (che può essere volontaria o meno).

E’ dunque l’impresa che definisce il proprio ambiente, e questo potrebbe essere anche la causa di qualche problema se la stessa sceglie l’ambiente involontariamente e quindi non tiene conto dei pericoli che esso potrebbe scaturirgli.

L’ambiente complesso costringe l’impresa a maturare maggiori conoscenze e quindi energie superiori per essere competitiva.

L’ambiente competitivo è costituito dall’insieme di attori con cui interagisce in modo attivo e passivo nello svolgimento della normale attività economica. Le interazioni posso essere:

competitive (casuali o ripetute nel tempo) quando gli attori coinvolti sono in contrasto fra di loro

cooperative (casuali o ripetute nel tempo) quando gli attori collaborano per realizzare obiettivi comuni

Le caratteristiche dell’ambiente in senso esteso e la conurazione delle forze competitive determinano le condizioni che caratterizzano l’ambiente competitivo.

Modello delle 5 forze competitive di Porter 1982:

1. intensità della concorrenza del settore
2. la minaccia di nuovi entranti nel settore
3. la competizione indiretta esercitata da beni o servizi aventi la stessa funzione d’uso
4. il potere contrattuale dei fornitori
5. il potere contrattuale degli acquirenti
6. l’intensità e il segno di intervento di alcuni stakeholders esterni
7. il grado di integrazione con le imprese complementari rispetto alla domanda finale

Le ultime 2 si distinguono dalle prime 5 perché sono determinate da soggetti che non partecipano direttamente al processo produttivo dell’impresa e non hanno neanche natura economica.

Le forze competitive determinano il reddito che l’impresa potenzialmente può realizzare (che opera nel settore che le stesse descivono).

L’intensità della competizione è dato da

il grado di concentrazione (quante sono le imprese che operano nel settore e la corrispondente quota di mercato)

il livello della domanda (rapporto tra domanda e offerta e differenziale fra i rispettivi tassi di crescita)

barriere di uscita (facilità o meno di uscire dal mercato) [Rappresentano ostacolli di natura strutturale che rallentano o impediscono l’uscita del settore]

a)   difficoltà di riutilizzo degli impianti di produzione in altri settori

b)  intervento di attori istituzionali (sindacati)

c)   presenza di forze interne all’impresa

la struttura di costo (settore con alto capitale in entrata determina poca concorrenza)

il grado di differrenziazione tra prodotti/servizi (quantità, costo, caratteristiche, marchio, distribuzione) [maggiore è la differenziazione, minore è la concorrenza]

a)   prodotti non differenziati sono perfetti sostituti

b)  concorrenza basata sul prezzo e distribuzione

c)   prodotti differenziati: l’impresa può occupare spazi di mercato per un tempo limitato

d)  la differenziazione incide sui costi ausiliari

L’intensità della competizione si manifesta da:

frequente cambio dei prezzi

ripetuti lanci di nuovi prodotti

camne pubblicitarie frequenti

migliore accessibilità ai prodotti/servizi

Nuovi entranti sono imprese che possono entrare nel mercato in cui competo ma che ancora non fanno parte del gruppo dei concorrenti

Può arrivare da

introduzione tecnologica

cambiamento della domanda

modifiche normative e istituzionali

evoluzione delle condizioni economico-strategico dei concorrenti

particolari condizioni di attrattività del settore

si può realizzare attraverso:

la creazione di una nuova unità produttiva (effetto: aumento dell’offerta)

acquisto di una azienda già operante (effetto: investimento in risorse, modifica strategia, sinergia con il resto del gruppo)

Le aziende possono frenare l’entrata di nuovi concorrenti introducendo barriere all’entrata; queste riducono la convenienza per i potenziali concorrenti ad iniziare l’attività nello stesso settore.

barriere istituzionali (imposte dalla legge)

barriere strutturali:     a) economia di scala (dimensione ottimale per la domanda)

b) economia di esperienza (costo di produzione più basso)

c) economia di scopo (grazie al vantaggio del tempo hanno esteso maggiormente aree di business)

d) livello elevato di risorse finanziarie

e) vantaggi di costo assoluti (grazie all’efficienza ottenuta nel tempo)

barriere strategiche (derivano da comportamenti che le aziende presenti sul mercato, attuano o minacciano di attuare per scoraggiare l’ingresso di potenziali concorrenti). Deve essere percepita come credibile e deve essere conveniente (economicamente e strategicamente) e sostenibile (disponibilità delle fonti, capacità finanziaria) (altrimenti è meglio lasciar entrare la concorrenza).

Le barriere d’entrata possono: cambiare, essere modificate dalle imprese, è soggettiva di ogni impresa.

Prodotti sostitutivi: quando hanno caratteristiche merceologiche diverse ma vengono percepite dal cliente come assolventi una funzione analoga.La minaccia dipende dalla percezione del cliente sull’esistenza di prodotti sostitutivi e la loro relativa convenienza.

Due prodotti o servizi sono sostitutivi quando hanno la loro elasticità incrociata è positiva ed elevata.

Strategie per limitare la produzione di prodotti sostitutivi:

migliorare rapporto qualità/prezzo del prodotto

riposizionamento del prodotto

differenziazione

rafforzare la comunicazione

avvicinarsi al cliente e rafforzare la distribuzione

Potere contrattuale dei fornitori e acquirenti dipende dalle caratteristiche del sistema: se il controllo è dei fornitori, saranno loro a dettare le condizioni (prezzo, modalità di amento, consegna, dimensione del lotto minimo, ecc.);altrimenti avverrà la situazione inversa.

La distribuzione del potere contrattuale fra le 2 parti dipende dal potere contrattuale relativo, e cioè quella porzione di potere a cui una parte rinuncia (perché economicamente non gli conviene negoziare, ad es.)

Le condizioni che influenzano il potere negoziale sono:

concentrazione dei fornitori e dimensione relativamente a concentrazione e dimensione degli acquirenti

rilievo economico e strategico che le imprese hanno per i fornitori

capacità di integrazione a valle dei fornitori di svolgere la stessa attività dei clienti

costi di conversione (quanto spende l’acquirente per cambiare fornitore)

esistenza di prodotti sostitutivi e il loro grado di differenziazione

trasparenza di mercato (migliori informazioni per acquisti e vendita da parte di acquirenti e fornitori)

Raggruppamento strategico: insieme di imprese all’interno di un determinato settore che adottano strategie simili, disponendo di un patrimonio di risorse simili.

Variabili principali:

ampiezza della gamma offerta

specializzazione dei gruppi di clienti (ad es. barilla con mulino bianco per biscotti colazione)

tipologia di clienti (pubblici,privati, ecc.)

grado di sviluppo della marca

posizionamento di prezzo, in relazione anche alla qualità dell’offerta

livello di innovazione e la posizione di leadership o followership tecnologica

estensione geografica dell’offerta

grado di integrazione verticale (quando un azienda ad es. detiene tutto il complesso della filiera produttiva o gran parte di esso e questo gli permette di acquistare meglio le risorse e vendere altrettanto)

Le diverse tipologie di concorrente all’interno del raggruppamento strategico

1. rules setters (leadership: stabiliscono le regole del gioco; iniziativa non solo tecnologica ma anche strategica e organizzativa)
2. gli anticipatori (forte flessibilità organizzativa che consente loro di adattarsi rapidamente e più velocemente degli altri)
3. i difensori (cercano di recuperare maggior efficienza produttiva possibile per ridurre costi)
4. i reattori (reagiscono agli stimoli continuamente, modificano facilmente la loro strategia, senza avere una coerenza nel medio e lungo termine)
5. gli specialisti (si basano su una particolare risorsa distintiva)
6. i generalisti (dispongono mediamente di tutte le risorse necessarie per operare in modo sufficientemente efficace nel mercato).

modulo 2.Risorse competenze distintive e strategia competitiva

Le risorse sono entità che hanno le proprietà per partecipare alla produzione e per auto.alimentare la generazione di altre risorse, definiscono inoltre l’insieme dei fattori tangibili ed intangibili che l’impresa controlla e utilizza (prospettiva autopoietica).

Sono il risultato di un processo basato su risorse precedenti e sui comportamenti che ne derivano, l’origine delle risorse future che caratterizzano l’impresa.

Dinamica delle risorse e dei comportamenti deliberati o involontari, grazie ai quali possiamo acquisire direttamente o indirettamente le energie dall’esterno. Quindi esiste una correlazione di comportamenti per acquisire nuova risorse che porteranno di conseguenza alla costituzione di nuovi comportamenti ancora una volta influenzati dal sistema impresa e dall’ambiente.

L’utilizzo delle risorse è vincolato anche da quello che si definisce processo di accumulazione (non nel senso di accumulare più numero di risorse ma è piuttosto il prodotto della reciproca fertilizzazione delle risorse che nel tempo entrano a farne parte e dei risultati della loro progressiva utilizzazione quindi analisi delle stesse e modalità di utilizzo in base alle loro competenze e il modo in cui è connessa alle altre ed il modo in cui è finalizzata allo svolgimento di altre attività.

Il modo in cui una risorsa viene accumulata nel tempo nel patrimonio dell’impresa la rende specifica alla stessa. Lo sviluppo del patrimonio aziendale è un fenomeno interno basato su immissioni dall’esterno tramite risorse (esterne) generiche, che diventano poi specifiche dell’impresa attraverso questo processo interno di arricchimento, questo tipo di patrimonio specifico è difficilmente imitabile e non acquisibile con investimenti di breve medio periodo.

Risorse tangibili = finanziarie, fisiche

Risorse intangibili = tecnologia, capitale intellettuale, reputazione, capitale sociale, umano

Risorse specifiche = farle proprie

Il capitale sociale è l’insieme delle relazioni esterne che l’impresa attiva grazie alla propria capacità di connessione con i sistemi che costituiscono il suo ambiente di appartenenza, è generato da contatti diretti ed indiretti volontari o involontari che determinano opportunità di acquisizione sviluppo o utilizzazione di risorse.

Proprietà delle risorse intangibili:

sedimentabili (diventano parte dell’organizzazione)

difficilmente trasferibili

difficilmente e limitatamente sviluppabili

alimentate con processo autopoietico (capacità di auto rigenerarsi) interno

creazione lenta e scarsamente pianificabile

sviluppo attraverso l’utilizzazione

deperibili (causa cambiamenti ambientali se non sussiste una manutenzione)

Fiducia e conoscenza

Per utilizzare le risorse ho bisogno di due elementi (risorse intangibili):

FIDUCIA (insieme di schemi cognitivi attraverso cui determinati soggetti danno una rappresentazione dell’impresa sufficientemente definita e stabile nel tempo.

CONOSCENZA (insieme di schemi conoscitivi sufficientemente stabili e diffusi all’interno dell’impresa, alla base dell’utilizzo delle risorse)

Per sviluppare conoscenza interna devo disporre della fiducia di diversi soggetti che facilitano le condizioni per lo sviluppo della conoscenza (utilizzazione e rinnovo della fiducia e conoscenza)

Tutte le risorse aziendali possono essere interpretate in termini di conoscenza e di fiducia; lo sviluppo dell’impresa dipende dal grado di utilizzo del patrimonio di conoscenza e di fiducia di cui dispone l’impresa e la capacità di apprendere e produrre nuova conoscenza e fiducia tenendo conto delle difficoltà che affronta.

Attraverso la fiducia consumatore e la marca" class="text">il consumatore interiorizza una rappresentazione tendenzialmente definita sul prodotto, che genera un comportamento di acquisto da un lato più rapido e dall’altro più stabile.

Qualità delle risorse a parte è essenziale il modo in cui queste sono integrate e coordinate in funzione dello svolgimento delle diverse attività e dell’acquisizione del vantaggio competitivo. Tutto ciò quindi si semplifica nel dire che l’impresa ha bisogno di CAPACITA’ ORGANIZZATIVA che comprende anche la comunicazione efficace e sufficientemente trasparente tra gli attori;determina quindi il modo in cui det.risorge tangibili e intangibili interne più risorse esterne vengono utilizzate con integrazione e coordinamento con capacità organizzativa e competenze ai fini del raggiungimento dell’obiettivo e vantaggio competitivo, spesso e volentieri la capacità organizzative è più rilevante della disposizione delle risorse.

LA COMPETENZA è invece la capacità di realizzare azioni/attività complesse data dall’integrazione di risorse competenze e da un processo di apprendimento interno; è l’intelligenza che, attraverso l’integrazione e la valorizzazione di risorse e di altre competenze conduce alla realizzazione di operazioni finalizzate al raggiungimento di certi risultati. La connessione delle risorse-competenze non è semplicemente lineare, questi effetti si manifestano sulle risorse , sia sulla loro conurazione, sul valore della risorsa in termini di conoscenza e di fiducia, sulle modalità di connessione della risorsa con altre per sviluppare nuova competenze.

Architettura delle competenze:

1°) ATTRIBUTI SOGLIA IN GRADO DI SODDISFARE LE ESIGENZE ESSENZIALI in cui la domanda non dà valore a questi attributi

2°) ATTRIBUTI PER SODDISFARE IL SEGMENTO DI MERCATO (permettono di caratterizzare l’offerta rispetto alle specifiche esigenze della domanda)

3°) ATTRIBUTI SU CUI SI BASA LA STRATEGIA COMPETITIVA (determinano le condizioni per la creazione di maggior valore offerto e percepito dal cliente)

Per generare vantaggio competitivo quindi valore le risorse e competenze devono avere 3 proprietà:

a)   Scarsità, poco diffuse nelle imprese concorrenti, l’impatto sul vantaggio competitivo dipende però dalla qualità delle competenze delle stesse risorse

b)  Rilevanza rispetto ai fattori critici di successo nel mercato, quindi le dinamiche competitive. Modificare le regole del gioco indebolisce la rilevanza della competenza e della concorrenza

c)   Appropriabilità controllo delle risorse escludendo i concorrenti.

Le competenze distintiva deriva dall’abilità di integrare in modo efficace ed efficiente le condizioni esterne, le caratteristiche dell’organizzazione e le finalità e i valori in essa incorporati; quindi non sta’ tanto in una specifica condizione o elemento dell’impresa, quanto nella sua capacità di coordinare fattori interni ed esterni tangibili e intangibili.

La durata delle competenze distintive è caratterizzata dalla trasferibilità e applicabilità delle risorse, evoluzione delle condizioni ambientali, intensità dei fattori di stabilità, fattori di cambiamenti, comportamenti dei concorrenti e strategie di “Resource based” dell’impresa.

Quattro categorie di fattori che influenzano la durata:

determinate condizioni intrinseche delle risorse da cui la competenza distintiva deriva;

il comportamento dell’impresa;

l’evoluzione di determinati fattori ambientali;

il comportamento dei concorrenti

Early mover advantage: l’agire per primi nei confronti delle risorse e competenze distintive, genera fattori di vantaggio, anticipa la discesa lungo la curva di esperienza permette di sviluppare la reputazione permette d avvantaggiarsi di costi di conversione per i clienti inoltre genera esternabilità di rete (beneficio nell’utilizzo di un bene/servizio correlato positivamente al numero di utilizzatori del servizio stesso).

Le competenze dinamiche sono condizioni che permettono all’impresa di attuare al meglio i propri processi operativi in contesti caratterizzati da forte dinamismo; rendono l’impresa capace di:

innovare la propria offerta

attuare i cambiamenti strategici e organizzativi richiesti

anticipando o rispondendo in modo adeguato all’evoluzione dell’ambiente competitivo.

Richiedono la capacità dell’impresa di fertilizzare le proprie risorse e competenze con quelle detenute da altri attori (anche esterni), superare lo “status quo”attraverso risposte creative e ruolo fondamentale della capacità di integrazione e coordinamento anche vs. l’esterno. Le risorse e competenze dell’impresa sono il riferimento di base della strategia: sono il suo oggetto primario.

Il dinamismo delle competenze si sostanzia nella necessità che l’impresa sappia far evolvere i seguenti tre aspetti:

Le condizioni che rendono distintiva una competenza

il modo in cui l’impresa integra e fertilizza risorse e competenze per generare una competenza distintiva

il modo in cui l’impresa utilizza le risorse e competenze per porre in essere una determinata strategia competitiva.

Il rilevo delle competenze dinamiche è tanto maggiore quanto più nell’ambiente rilevante dell’impresa si manifestano condizioni di ipercompetizione ovvero condizioni in cui i fattori di vantaggio competitivo sono tendenzialmente molto instabili e quindi temporanei.

Da questo punto di vista le competenze dinamiche rappresentano quindi la capacità dell’impresa di produrre nuove competenze distintive o nuovi elementi di distintività o ancora modi di innovazione di utilizzare le risorse e competenze a sua disposizione per rispondere efficacemente alle mutate regole del confronto concorrenziale.

Si parla dell’effetto di path dependency come fattore che limita la effettiva possibilità per l’impresa di utilizzare le competenze dinamiche. La maturazione di determinate risorse e la conseguente attuazione di una certa strategia competitiva determina un “sentiero” evolutivo a cui l’impresa è naturalmente “vincolata”n almeno per un periodo delimitato di tempo

La strategia è valorizzare nel modo migliore risorse e competenze in relazione al contesto in cui opera e gli obiettivi perseguiti. Vs. l’esterno per determinare posizioni di vantaggio competitivo; vs. l’interno per favorire il processo di auto creazione delle risorse.

Individuare le migliori modalità di acquisizione e integrazione delle risorse e stabilire il percorso di sviluppo delle competenze distintive.

STRATEGIA RESOURCE BASED- COMPETITIVA. Utilizzo risorse e competenze disponibili per raggiungere attraverso queste le posizioni di vantaggio competitivo. La sostenibilità del vantaggio competitivo dipende della durabilita’  delle competenze chiave di cui l’impresa è riuscita a dotarsi. Capacità dinamica di far evolvere le competenze chiave in modo coerente con il modificarsi dei fattori chiave di successo nel settore. Diverse tipologie di strategia:

Strategia di valorizzazione e sfruttamento risorse ò competenze

(FOCALIZZAZIONE, REPLICAZIONE, LEVERAGING, COMBINAZIONE)

Strategia di acquisizione e sviluppo competenze

(ACCUMULAZIONE, RINNOVO,INTEGRAZIONE)

1°STRATEGIA

A)  Focalizzazione (1 risorsa 1 competenza, orientamento finalizzato a raggiungere l’eccellenza nelle attività cruciali dell’impresa e nei segmenti di business che valuta maggiormente i promettenti)

B)  Combinazione (congiuntamente + risorse e competenze può accrescere il valore potenziale dell’offerta e sviluppare elementi di originalità alla base della differenziazione

C)  Leveraging (comporta l’individuazione di nuove aree di business o contesti geografici dove utilizzare le competenze distintive già sfruttate con successo altrove.

D)  Replicazione interna (la trasformazione degli elementi di conoscenza tacita della competenza in elementi di conoscenza esplicita utilizzabile in maniera omogenea in tutto il sistema aziendale

E)  Conservazione (si attua attraverso l’attivazione dei meccanismi di isolamento consentono di proteggere le risorse dall’appropriazione o replicazione da parte dei concorrenti.

2° STRATEGIA:

A)  Accumulazione (come vengono utilizzate e a quale fine le risorse coordinandole

B)  Integrazione (le competenze distintive risultano dal modo in cui le risorse e competenze sono collegate tra loro e reciprocamente fertilizzate in relazione allo sviluppo dei fattori di vantaggio competitivo e condizioni dell’ambiente in cui l’impresa opera

C)  Rinnovo (quando la conservazione diventa controproducente occorre rinnovare il proprio patrimonio di risorse e competenze attraverso la valorizzazione delle competenze dinamiche.

modulo 3. La formazione delle strategie

Formazione delle strategie è un percorso, progetto.

L’approccio normativo progettuale suggerisce alle imprese la formulazione di nuove strategie in situazioni competitive e si propone di fornire al soggetto strategico una metodologia.

Il soggetto strategico è un singolo individuo, gruppo di alti dirigenti molto coeso, condivide obiettivi e valori e utilizza uniformi modelli interpretativi. Il sistema organizzativo ha una influenza marginale sulla formulazione della strategia.

Le scuole di pensiero sono due:

PIANIFICAZIONE STRATEGICA

FORMULA IMPREDITORIALE

La pianificazione strategica propone un approccio alla formulazione delle strategia fortemente deterministico e razionale, in cui l’ambiente esterno viene preso come principale unità di analisi e viene considerato sufficientemente prevedibile. La struttura del settore determina la condotta dell’impresa in termini di scelte strategiche e organizzative.

L’influenza della dimensione organistica interna si adatta all’influenza delle variabili ambientali. Dal punto di vista del processo di formulazione della strategia possono essere individuate le seguenti fasi:

analisi dello scenario di riferimento a livello di settore (off.) e di segmento di mercato (dom.)

determinazione degli obiettivi strategici dell’impresa

formalizzazione dei piani strategici di lungo periodo e programmi di azione a breve termine.

Pur riconoscendo la dovuta validità agli strumenti concettuali sviluppati nell’ambito di questo filone concettuale, l’eccessiva progettualità nella formulazione delle strategie e la non sempre puntuale considerazione del tessuto organizzativo di implementazione delle stesse hanno spesso evidenziato i limiti interpretativi dei contributi di questa scuola.

Necessità di adottare le nostre risorse e competenze in base alle richieste dell’ambiente.

Analisis Swot sintetizza i punti di forza, le minacce le opportunità (ambiente esteso)

Formula imprenditoriale (Norman) visione dell’imprenditore in base alla quale si intende  

la capacità di sfruttare al massimo le opportunità strategiche offerte dall’ambiente di riferimento attraverso analisi delle tendenze ambientali e da una razionale definizione delle possibili opzioni strategiche.

Business idea è una formula che traduce in concreto la più generale visione imprenditoriale sintetizzandola come la ricerca della coerenza tra quattro elementi:

CONCORRENZA

MERCATO

SISTEMA DI PRODOTTO

SETTORE AZIENDALE

La strategia realizzata viene concettualizzata come proiezione della visione imprenditoriale, la crea come competizione nel senso del vantaggio competitivo che passa attraverso la selezione delle diverse Business ideas, che si realizza da ex-post; a priori infatti non esiste alcuna garanzia sul mercato che una certa strategia di impresa abbia successo.

Questo approccio non esprime la formula della strategia come processo decimale piuttosto come un processo di apprendimento, volto alla costante ricerca dell’equilibrio tra la pianificazione dello sviluppo aziendale e le evoluzioni dell’ambiente circostante.

I limiti di questo approccio sono l’implicita visione dell’imprenditore come soggetto speciale e predestinato e la rilevanza delle caratteristiche personali dell’imprenditore.

APPROCCIO PROCESSUALE – DECISIONALE

Secondo questo approccio la strategia è un processo decisionale complesso, articolato, frammentato. Il soggetto decisionale è definito come attore decisionale composto e mutante, formato da una coalizione che coinvolge diversi livelli dell’organizzazione ed il consenso sulla strategia è ricercato con processi negoziali di risoluzione di conflitti meccanismi relazionali e cultura aziendale.

Quando il soggetto decisionale è composito e mutante, sia nelle preferenze sia nella partecipazione, le priorità strategiche cono tutt’altro che strategiche, stabili ed esogene ai processi decisionali, al contrario, esse mutano, oltre che per le influenze esterne, per effetto dei risultati delle azioni che lo determinano.

Le coalizioni interne possono assumere diverse forme:

Personalizzate, quando prevalgono gli indirizzi e i controlli di una leadership dominate;

Burocratiche, quando prevalgono gli standard formali per l’assunzione e l’implementazione delle decisioni strategiche;

Ideologiche, se assumono rilevanza i valori o i principi di fondo che esprimono una forte ideologia interne;

Professionali, se prevalgono gli orientamenti professionali e le competenze degli esperti

Le condizioni decisionali esterne esprimono vincoli di preferenza ed influenzano direttamente o indirettamente formazione e selezione delle opzioni strategiche. Le coalizioni decisionali richiedono la gestione delle coalizioni capacità di influenza e di bilanciare i diversi interessi.

APPROCCIO EVOLUTIVO O STORICO – DESCRITTIVO

Lo scopo è quello di individuare le sequenze di azioni intraprese in relazione agli obiettivi  dell’organizzazione e alle intenzioni (implicite o esplicite) del soggetto strategico.

Distinzione tra disegno e condotta strategica ovvero tra formulazione e formazione della strategia; maggior risalto all’ambiente interno, il processo di cambiamento strategico si interpreta anche attraverso il potenziale di apprendimento dell’organizzazione. Le scuole di pensiero:

Approccio emergente

Approccio risorse/ competenze

Approccio emergente, combinazioni dinamiche che definiscono la linea di azione delle strategie. Questa combinazione porta a modificare  la strategia iniziale che porta quindi alla riorganizzazione di una parte della stessa perché non attuabili e a strategie emergenti da creazione ed intuizione. Tale impostazione porta a negare l’esistenza di una strategia programmata e di una semplicemente spontanea, in quanto due sono due parti interagenti di un unico processo che porta alla realizzazione delle scelte strategiche. La strategia decisa tende ad essere programmata nei punti essenziali (strategia ombrello) ed emergente nei suoi particolari. L’approccio emergente evidenzia l’esistenza di un nesso di casualità circolare tra strategia e struttura.

Approccio risorse – competenze, si è sviluppato come reazione alla concezione della strategia di impresa come azione di contrasto unicamente a fattori esterni ambientali; conoscenza, risorse e competenze vengono intese come procedure che sintetizzano la conoscenza organizzativa acquisita nel tempo attraverso la risoluzione di problemi di carattere strategico e organizzativo. L’analisi dell’ambiente esterno viene sfumata a favore di una formulazione della strategia che si sostanzia in un processo di pensionamento verso le opportunità offerte dall’ambiente esterno e sullo sviluppo delle capacità di far leva sulle risorse e sulle competenze acquisite. Concentrarsi però solo su risorse e competenze  porta alla focalizzazione colo ed unicamente delle stesse con la conseguenza di limitare lo sviluppo di azioni strategiche e dipendenza dal sentiero di sviluppo adottato (path dependency).

IL PERCORSO STRATEGICO PER LA FORMAZIONE DELLE STRATEGIE

La formazione della strategia è inteso come l’intero processo che fluisce gradualmente dalle strategie intenzionali a quelle realizzate attraverso l’apporto del flusso di azioni che emerge spontaneamente dal tessuto organizzativo, sulla spinta di fattori interni ed esterni. La condotta strategica scaturisce pertanto dalla combinazione di quella parte di strategia intenzionale o concepita decisa ed esplicita che l’impresa riesce a realizzare con le strategie non intenzionali, implicite emergenti dal sistema organizzativo. Il divario tra la strategia concepita e quella realizzata è dovuto all’effetto combinato di quella parte di strategia che viene rimossa o non attuata, in ragione del manifestarsi di circostanze sfavorevoli non previste e delle strategie emergenti dall’organizzazione. Nella formazione della strategia le scelte deliberate e quelle emergenti si intrecciano in un processo unitario che confluisce verso la realizzazione delle strategie al punto da non renderle separabili se non per scopi analitici.

La strategia intenzionale è un disegno di sviluppo dell’impresa ed è fondata su obiettivi generali e da un ventaglio di opzioni strategiche specificate via via che si verificano le condizioni assunte come ipotesi, tramite acquisizione di relative informazioni. Si modificano nel tempo ma bisogna sempre tener conto dell’analisi di settore (dell’ambiente esteso e competitivo). Ci sono fattori rilevanti che ostacolano la strategia ovvero carenti condizioni organizzative distorsioni nella fase di implementazione, ovvero nella sua trasformazione in azioni collettive, per la discrezionalità degli operatori preposti a realizzare le opzioni strategiche, non coperta da adeguati processi di esplicitazione e di controllo formali e informali, e per l’emergere di un ambiente più incerto e meno acquisiscente di quello ipotizzato. La strategia non realizzata può comunque essere assorbita dal tessuto organizzativo, divenendone fonte di apprendimento collettivo, e riemergere quando le condizioni interne ed esterne lo consentono nella forma strategica spontanea.

Le strategie spontanee, il cui sviluppo è coscientemente diretto, vengono riconosciute, selezionate, legittimate e riprogettualizzate nella forma di strategie programmate.

Cap 4: LE STRATEGIE COMPETITIVE E DI CRESCITA

Il vantaggio competitivo:

• È il risultato di una strategia che conduce l’impresa ad occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera e che si traduce in una redditività stabilmente maggiore a quella media dei rivali nello stesso raggruppamento strategico.
• È la risultante di diverse condizioni prodotte dalla strategia e viene raggiunto con l’eccellenza rispetto ai rivali negli ambiti in cui corrispondono i fattori critici di successo.

I fattori critici di successo:

• Sono le variabili sulle quali il manager può agire con le sue decisioni e che possono incidere sulla posizione competitiva nel settore
• Possono essere intesi dal punto di vista del mercato e dell’impresa:

Mercato: aspetti dell’offerta che consentono una posizione di primato sul mercato (es. distribuzione per i prodotti alimentari)

Impresa: aspetti organizzativi e della propria offerta che la distinguono dai concorrenti nella soddisfazione della clientela. Sono la fonte del vantaggio competitivo.

L’origine del vantaggio competitivo:

• Essendo il risultato di una strategia occorre chiedersi quale sia il punto di partenza della strategia:

esso è l’individuazione e lo sfruttamento di opportunità potenzialmente esistenti nell’ambiente esteso che gli altri operatori non sono in grado di cogliere o sviluppare.

• Anche l’evoluzione del contesto esterno o l’innovazione interna offrono all’impresa l’opportunità di valorizzare le proprie risorse e competenze distintive, acquisendo una posizione competitiva.
• Agire per primi significa guidare il cambiamento, anche se la sostenibilità del vantaggio dipende da diverse circostanze: intensità di barriere all’entrata, livello dei costi di conversione dei clienti, intensità del controllo del leader sulle fonti di approvvigionamento, reputazione e percezione sulla qualità del prodotto.
• L’origine del vantaggio competitivo va quindi ricercata nel patrimonio di risorse e competenze distintive, le quali permettono all’impresa di interpretare le condizioni ambientali in maniera originale individuando opportunità di business non colte dai concorrenti, traendo il massimo effetto sia in termini strategici che economici.

Vantaggio competitivo e coerenza strategica, organizzativa ed ambientale:

• La strategia volta a creare un vantaggio competitivo deve essere caratterizzata da uno “strategic fit”: esso descrive la qualità della connessione logica e sostanziale tra le attività poste in essere dall’impresa.
• Il successo dell’impresa, tuttavia, è spiegato da altri due tipi di coerenza:

a)   la coerenza tra le attività e l’assetto organizzativo

b)  la coerenza tra le attività e le condizioni ambientali

Vantaggio competitivo come distinzione dai concorrenti:

• il vantaggio competitivo può essere interpretato come la capacità dell’impresa di acquisire una differenza positiva rispetto ai concorrenti riconosciuta dal mercato e sostanzialmente stabile
• La distinzione dai concorrenti può assumere concretezza su due diversi piani:

a)   efficienza operativa

b)  posizionamento strategico

• La distinzione riguardante l’efficienza operativa comporta che l’impresa svolga la stessa attività dei concorrenti, ma in maniera migliore e più efficiente (costi medi inferiori). Questa tuttavia tende a ridursi  nel tempo.
• La seconda distinzione implica che i clienti riconoscano un valore al prodotto che i concorrenti con le loro risorse non riescono a raggiungere in maniera sufficientemente efficace ed efficiente.
• La difendibilità del posizionamento e quindi la stabilità del vantaggio competitivo dipendono quindi dalla specificità delle risorse e delle competenze che l’impresa utilizza e dalla complessità delle operazioni che da esso derivano.

La sostenibilità del vantaggio competitivo:

• Una importante proprietà è la durata, il tempo durante il quale esso genera effettivamente una redditività superiore a beneficio dell’azienda.
• I fattori fondamentali che lo “erodono” sono due:

a)   i cambiamenti dell’ambiente rilevante, specie del mercato che modifica i fattori critici di successo

b)  l’azione dei concorrenti, volti ad appropriarsi delle fonti del vantaggio competitivo

• La posizione di vantaggio di un’impresa è tanto più sicura quanto rafforzata da risorse e competenze distintive, ma dipende anche da altri tre fattori:

a)   la dimensione, che la pone in condizione di esercitare economie di produzione in grado di scoraggiare la concorrenza

b)  l’accesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato, legate all’approvvigionamento

c)   limite delle opzioni strategiche dei concorrenti, data da una lenta risposta all’innovazione e dall’inefficienza organizzativa

La strategia di difesa del vantaggio competitivo:

• essa consiste nel creare barriere che impediscano ai rivali di dotarsi delle condizioni da cui deriva la posizione di superiorità e di intervenire per allungare la durata delle risorse e competenze distintive.
• Una prima opzione consiste nel nascondere la maggiore redditività, una seconda mira a creare una barriera strategica consistente nell’attuare comportamenti che scoraggino la concorrenza.

L’ipercompetizione e la distruzione creatrice del vantaggio competitivo:

La difesa del vantaggio competitivo può essere tuttavia controproducente: essendo le fonti del vantaggi instabili, il tentativo di preservarle blocca l’impresa su posizioni che rapidamente diventano obsolete.

In un ambiente di ipercompetizione l’intensità del confronto competitivo è molto elevata e produce cambiamenti repentini nell’assetto del mercato: i vantaggi acquisiti sono più che mai instabili e l’impresa invece di proteggere la posizione ottenuta deve innovare continuamente le fonti del suo vantaggio.

Per evitare di mettere in pericolo la propria leadership occorre distruggere continuamente lo “status quo” per crearne così uno nuovo e maggiormente efficiente.

Gli impegni vincolanti, i limiti al cambiamento strategico e le opzioni future:

Anticipare il cambiamento, la flessibilità strategica e l’innovazione continua delle fonti del vantaggio competitivo tuttavia, non tengono sufficientemente conto di un aspetto cruciale: i vincoli posti sul comportamento attuale e futuro condizionato dalle scelte passate.

Una strategia competitiva comporta una serie di investimenti in attività e risorse tangibili ed intangibili, ma essi non devono risultare troppo “vischiosi”, molto onerosi cioè dal punto di vista economico se utilizzati in contesti diversi da quello originario poiché riconvertito a causa di un cambiamento del mercato.

Una strategia di questo genere impegna l’impresa fino a quando essa non avrà recuperato finanziariamente: questo processo si chiama “lock-in” ed indica il blocco che l’impresa subisce a causa di investimenti strategici durevoli, specializzati e non commerciabili (es. investimento in macchinari molto specifici non utilizzabili in altre aree di business).

L’analisi delle attività e delle relazioni da cui deriva il vantaggio competitivo

• In molti e sempre più frequenti casi l’impresa implementa le attività avvalendosi della collaborazione di soggetti esterni: il vantaggio competitivo infatti è dato anche dalle relazioni che vengono stabilite con altri operatori per realizzare tali attività.
• Uno strumento di analisi delle attività e delle relazioni è la “catena di valore”
• Essa scompone l’impresa nell’insieme di attività e sotto-attività attraverso cui crea valore per il mercato. Queste vengono distinte poi in “primarie” e “di supporto”: le prime sono quelle in cui si articola il processo di produzione e vendita in senso stretto, le seconde sono finalizzate al miglior svolgimento delle primarie.
• Le attività primarie normalmente considerate sono:

a)   Logistica in entrata: pianificazione e gestione fornitori, magazzino, ricezione e smistamento delle materie.

b)  Attività operative: predisposizione, organizzazione e manutenzione degli impianti del ciclo produttivo.

c)   Logistica in uscita: gestione magazzino, pianificazione e gestione di uscite e consegne ai distributori.

d)  Marketing e vendite: politiche commerciali, di prezzo, comunicazione

e)   Servizi: assistenza e analisi della soddisfazione del cliente, camne post-vendita.

Le attività secondarie si identificano in:

a)   Approvvigionamenti: analisi, selezione, relazione con fornitori, gestione acquisti

b)  Sviluppo della tecnologia: sviluppo della conoscenza, ricerca, innovazione del prodotto

c)   Gestione delle risorse umane: selezione e addestramento del personale, incentivazione, rapporti sindacali.

d)  Attività infrastrutturali: pianificazione strategica e di marketing, programmazione e controllo di gestione, gestione finanziaria, rapporti istituzionali e affari legali.

Il sistema di valore

• La catena di valore non deve essere considerata in maniera isolata: quella di una singola area di business infatti deve tenere conto delle altre aree, oltre che di quella di fornitori e clienti: questa interconnessione viene definita “sistema del valore”, ed il valore finale è il risultato delle interazioni tra attività e soggetti diversi.
• La competizione nei mercati infatti avviene sempre più tra sistemi di imprese e non da singoli, i quali hanno determinato il diffondersi di cooperazioni strutturate tra imprese in maniera verticale.

La catena delle relazioni

• L’insieme delle relazioni attivate consente all’impresa di acquisire, controllare e sviluppare le risorse e le competenze attraverso cui sono svolte le attività che producono valore.
• La catena di queste relazioni con soggetti diversi finalizzate alla realizzazione degli scambi, è necessaria per acquisire risorse e quindi per porre in essere le attività primarie e secondarie all’origine del vantaggio competitivo

• Misurazione performance competitiva:

Si è detto in precedenza come il vantaggio competitivo si manifesti attraverso la capacità dell’impresa di conquistare e mantenere una posizione favorevole attraverso la creazione di un valore per il mercato superiore a quello offerto dai concorrenti e al costo sostenuto per relizzarlo (redditività superiore rispetto ai concorrenti).

Importante per l’impresa è però riuscire a misurare la consistenza del suo vantaggio, poter cioè valutare in termini quantitativi la validità della propria posizione sul mercato.

Dal punto di vista temporale qst valutazione può essere effettuata ex-ante(valutare l’entità dei fattori da cui dipende acquisizione e mantenimento del vantaggio competitivo); ex-post(attraverso il calcolo di noti indicatori di bilancio). Analizziamo gli indicatori:

v      ROI=Margine Operativo Netto/ Cap. investito nella gestione caratteristica.

Capacità degli investimenti nella gest. Caratteristica di “produrre” reddito operativo

v      ROS=Margine Operativo Netto/Fatturato

Spiega in quale misura l’impresa è in grado di trattenere reddito dalle vendite

v      Tasso di rotazione del capitale=Fatturato/ Cap. investito nella gestione caratteristica.

Spiega la quantità di capitale investito necessario per produrre un certo livello di vendite

v      ROE= Reddito Netto/ Capitale Netto

Capacità del capitale netto investito di generare reddito

v      Valore Aggiunto/ Attivo Totale

Capacità del totale degli investimeti effettuati di generare valore aggiunto, cioè il margine per la remunerazione dei fattori della produzione(lavoro cap. fisico . .)

v      Valore Aggiunto/ N. Addetti

Capacità del fattore lavoro di produrre valora aggiunto

La misurazione ex-ante cerca di cogliere in termini quantitativi la posizione dell’impresa relativamente alle condizioni da cui può derivare il vantaggio competitivo. Tale valutazione può valutare la posizione competitiva nella misura in cui si riesce a individuare le condizioni cha hanno maggiore rilievo sulla determinazione del vantaggio competitivo dell’impresa. (vedere indicatori 124)

• Le tre strategie competitive:

Vantaggio di costo, differenziazione, focalizzazione::

Il vantaggio competitivo può derivare da due condizioni di base: la capacità di commercializzare un prodotto  o servizio analogo a quello dei concorrenti, ma a prezzi più bassi(Vantaggio di Costo); capacità di offrire un prodotto o servizio che lo distinguono dai rivali(Differenziazione). L’impresa può perseguire una delle due strategie competititve a livello di intero mercato o con riferimento ad un solo singolo segmento, in questo caso si parla di focalizzazione.

In linea generale un’ impresa che persegue la strategia di vantaggio di costo ha caratteristiche e comportamenti diversi rispetto ad una che è orientata alla differenziazione.

Nonostante ciò qst due scelte non devono essere considerati orientamenti contrapposti, in quanto l’attuazione di una strategia non può avvenire trascurando la prospettiva dell’altra. Qualunque sia il modo di competere scelto l’impresa deve sia distinguersi dagli altri, sia operare in condizione di massima efficienza. Infine diciamo che per raggiungere una posizione stabile di vantaggio competitivo, l’impresa deve riuscire a coniugare la creazione di valore per il cliente attraverso la differenziazione della propria offerta con bassi costi di produzione.

Considerando un altro fattore fondamentale quale la clientela, diciamo che il successo di un prodotto si manifesta in due possibili modi: nella capacità di migliorare l’efficienza operativa del cliente; oppure nella opportunità data al cliente di aumentare il valore dell’offerta che egli rivolge ai suoi acquirenti.

IMPRESA Valore CLIENTE Valore CLIENTE del CLIENTE

Valore

Il valore che l’impresa offre al suo cliente non deve essere pensata solo nella immediata prospettiva di quest’ultimo, ma anche nella prospettiva del valore che questi deve a sua volta fornire alla sua domanda.

• La Leadership di Costo:

Nei mercati dei prodotti e servizi indifferenziati l’unico modo per raggiungere una posizione di vantaggio competitivo è l’adozione di costi unitari totali inferiori rispetto alla concorrenza. Se ciò si verifica l’impresa può abbassare il prezzo di vendita della propria offerta ad un livello che risulta inferiore a quelli dei concorrenti, pur rimanendo al di sopra del costo medio. Questo comporta un aumento di domanda che a sua volta si riflette in un aumento del livello di produzione, e in un incremento del grado di sfruttamento delle economie di scala. Questo le permetterà di rafforzare il proprio vantaggio di costo, mettendola nella condizione di ridurre nuovamente il prezzo di vendita e acquisire nuova domanda.

Tutto ciò però nn sempre avviene così rapidamente e facilmente; in primo luogo l’impresa può non disporre della capacità produttiva per soddisfare la domanda potenziale, e come accade non di rado possono verificarsi delle diseconomie che riducono o annullano l’iniziale vantaggio. Occorre considerare poi che il comportamento dei consumatori è caratterizzato da un certo grado di inerzia; tt perciò dipende in qst caso dal comportamento del consumatore(fedeltà ad un marchio, fiducia, abitudine..).

In generale, la leadership di costo nn sempre si riflette nell’abbassamento dei prezzi di vendita.

• La determinazione della posizione di vantaggio di costo:

Schema logico di determinazione della strategia di vantaggio di costo.

Per l’attuazione di una strategia volte al conseguimento di una posizione competitiva si studia un processo basato sulla catena del valore. Procedimento:

1. Scomposizione dell’attività per costi operativi e per investimenti sostenuti dall’azienda. Questa valutazione porta a evidenziare le attività dal punto di vista dei costi.
2. Confronto dei costi sostenuti dall’impresa con i costi dei concorrenti, avuti nelle medesime attività produttive. Questa analisi è condizionata dalla effettiva disponibilità delle informazioni (che molte volte vengono fornite incomplete od inesatte).
3. Studio dei determinanti del livello dei costi, con particolare attenzione al risultato delle analisi precedenti, in quanto, cm detto, mostrano le aree con più costi complessivi. 
4. Definizione delle strategie da attuare (in che aree si dovrà intervenire).
5. Esplicitazione delle azioni da compiere per attuare la strategia definitiva

Le determinanti del livello dei costi, si possono distinguere in due categorie:

a)   Fattori relativi alla specifica realizzazione dell’attività in questione;

b)  Fattori relativi ai legami tra attività in questione ed altre attività della catena del valore.

La prima categoria comprende i seguenti fattori:

a)   Economie di scala e di scopo; nelle economie di scala più produci, più il costo medio cala; perché per i costi fissi(macchinari) fino ad un certo livello di produzione si può uscire in quanto i costi crescono in misura meno che proporzionale rispetto all’output. Le economie di scopo invece si manifestano nella riduzione dei costi medi dovuta all’aumentare dell’estensione(scope) dell’attività dell’impresa. Le maggiori estensioni di attività consentono un migliore assorbimento dei costi.

b)  Economie di apprendimento; determinano la riduzione dei costi unitari di produzione all’aumentare della quantità complessivamente prodotta nel tempo(produzione cumulata). Inoltre con l’esperienza accumulata le spese saranno inferiori.

c)   Grado di utilizzazione della capacità produttiva

d)  Tecnologia di processo; per la realizzazione di una stessa attività potranno seguirsi diverse strade, alcune anche più efficienti, senza che questo però modifichi il risultato finale.

e)   Progettazione del prodotto; il modo in cui il bene viene progettato influenza anche il settore imballaggi, quindi ala possibilità di automatizzare tale  fase e contenere i costi e tempi di realizzazione.

f)    Localizzazione delle attività produttive; occorre esaminare correttamente il luogo in cui produrre in quanto in alcune aree alcuni costi saranno eliminabili (aree vicine ai mercati di sbocco o vicine alle fonti di approvvigionamento).

g)  Modalità di approvvigionamento (potere contrattuale dei fornitori);

h)  Modalità di distribuzione;

i)    Fattori generici di efficienza interna; sono tutte quelle piccole inefficienze gestionali interne, chiamate “x-inefficiency” ma che prese tutte insieme provocano degli sprechi inutili.

Strategie per acquisire il vantaggio di costo:

Per acquisire un vantaggio di costo l’impresa può anzitutto agire sulle determinanti di costo. Ad esempio sfruttando al meglio le economie di produzione (di scala, di scopo e di apprendimento). In secondo luogo può riconurare la propria catena del valore, modificando anziché i singoli fattori, l’attività nel suo complesso, seguendo 4 modi:

Esternalizzazione di determinate fasi della catena del lavoro (outsourcing). Si tratta di quelle fasi in cui l’imprese ha uno svantaggio di costo non colmabile rispetto ai concorrenti.

Reingegnerizzazione dei processi produttivi; l’impresa individua una nuova sequenza logica delle fasi del processo produttivo.

Razionalizzazione delle unità produttive; concentrazione delle attività di produzione e distribuzione in un numero limitato di stabilimenti tra loro integrati.

Modificazione della posizione nella filiera produttiva, attraverso l’integrazione orizzontale o verticale, a monte o a valle.

N.B. La riconurazione della catena del valore è più difficile, ma è più difficilmente imitabile dall’esterno e pertanto garantisce un vantaggio competitivo più sostenibile

4.3 La Strategia di Differenziazione

Costituisce l’altra strategia di base attraverso cui l’impresa ottiene il vantaggio competitivo: è centrata dall’attribuzione al prodotto offerto di fattori che ne aumentano il valore riconosciuto dal mercato rispetto a quello attribuito ai prodotti dei servizi concorrenti.

Può indicare l’estensione della linea dei prodotti o servizi offerti, oppure l’ampliamento della gamma.

La strategia di differenziazione intesa come estensione della linea deve essere distinta dalla diversificazione nel caso della differenziazione l’impresa continua ad operare nello stesso mercato pur impegnandosi in segmenti diversi dallo stesso; nel caso della diversificazione l’impresa entra in aree di business completamente diverse a quelle di origine.

I prodotti sono i beni che si possono differenziare, mentre le commodities sono standardizzati; la differenziazione non si manifesta solo nelle caratteristiche specifiche di un prodotto, ma può riguardare tutti gli elementi che interagiscono nel processo produttivo.

La differenziazione per rappresentare un vantaggio competitivo deve soddisfare 4 condizioni:

1. l’unicità: l’impresa determina alcuni elementi che sono nettamente differenti da quelli dei concorrenti.
2. il valore dei fattori di unicità: gli elementi che creano la differenza devono creare un valore per cui il cliente si rivolge verso il prodotto. Il valore può essere aumentato attraverso una riduzione dei costi sostenuti per realizzare una certa attività o con l’aumento delle prestazioni che si ottengono da una certa attività.
3. la percezione del valore dei fattori di unicità: il cliente deve essere consapevole dell’unicità del prodotto e del suo valore. La differenziazione deve essere accomnata da un’adeguata comunicazione.
4. la sostenibilità economica: l’acquirente è disposto a comprare il  prodotto anche ad un prezzo superiore a quello di concorrenti.

Vantaggi della differenziazione

Se il cliente attribuisce agli effetti della diff un valore, la strategia di diff pone l’impresa nella condizione di fissare un prezzo per il suo prodotto maggiore di quello degli altri operatori nella stessa area di business. L’incremento di prezzo deve essere gestito con attenzione.

Si verifica una aumento della domanda.

Con la diff è migliorato il rapporto qualità/prezzo e questo provoca maggiore soddisfacimento dei clienti.

La diff migliora anche la relazione che ‘impresa stabilisce verso i suoi clienti (corporate responsability).

La diff si attua a 3 livelli:

  a livello delle componenti tangibili: riguarda gli attributi concreti del prodotto o del servizio (contenuto tecnologico del prodotto , performance del prodotto in termini di efficienza/efficacia, affidabilità del prodotto, caratteristiche dei materiali del prodotto, interagibilità del prodotto con altri, ampiezza della gamma del prodotto e facilità del cliente a trovarlo, grado di innovatività del prodotto, design del prodotto);

  a livello delle componenti intangibili: riguarda tutti gli elementi che influenzano la percezione che il cliente ha del valore di un prodotto e del suo posizionamento rispetto a quelli concorrenti (marchio);

  a livello delle componenti aggiuntive e relazionali: sono tutti i fattori che sono erogati dall’impresa verso i clienti che contribuiscono ad allargare il prodotto per soddisfare in maniera più completa il bisogno (facilità di acquisto del prodotto, ambiente in cui il cliente incontra il fornitore, condizioni che facilitano l’utilizzazione del prodotto). Tra questi si distinguono anche i fattori di segnalazione, utili per far comprendere al cliente l’effettivo valore del prodotto (garanzia).

La differenziazione non deve superare l’integrità del prodotto, un elevato grado di integrità conferisce maggiore credibilità.

Per attuare la strategia di diff l’impresa deve disporre delle condizioni per realizzare e comunicare in odo adeguato gli interventi che si ritiene aggiungano valore dal punto di vista del cliente.

Nella prima fase del processo logico si individuano in ciascuna attività le condizioni che producono unicità a cui il cliente riconosce un valore, la ricerca va effettuata oltre che alle singole attività anche a livello dei collegamenti tra tali attività. Una volta terminata la ricerca l’impresa deve valutare le proprie potenzialità di agire su tali opportunità.

4.4 La Strategia di Focalizzazione

Consiste nella ricerca di una posizione di vantaggio assoluto nei costi o di diff in un’area molto circoscritta. Assume concretezza quando è possibile circoscrivere una particolare area di mercato. La sostenibilità della strategia di focalizzazione è legata all’esistenza di fattori che in qualche modo isolano il contesto competitivo dove essa viene attuata e distinguono gli operatori che ne fanno parte.

Vantaggi della focalizzazione

Consente all’impresa di indirizzare tutti i propri sforzi economici e strategici in un contesto circoscritto; favorisce la specializzazione delle risorse e delle conoscenze da parte dell’impresa nella propria area di business; facilita la maturazione di esperienza produttiva e di mercato, riduce la pressione competitiva proveniente dalle grandi imprese.

La focalizzazione è adatta per le piccole imprese poiché permette il controllo su ristrette aree di mercato.

Svantaggi della focalizzazione

Tuttavia presenta alcuni rischi:

  investire e specializzarsi in un’area del mercato economicamente non sostenibile

  investire e specializzarsi in un’area del mercato facilmente aggredibile

  seguire il ciclo di vita dell’area di mercato dove si è focalizzata

L’impresa sceglie l’area di mercato in cui focalizzarsi sulla base delle risorse che dispone.

4.5 La Strategia Verticale

Può essere applicata nella determinazione dei confini verticali, ovvero, nella scelta delle attività che l’impresa intende svolgere direttamente al suo interno e di quelle che affida invece all’esterno.

Filiera produttiva: l’insieme delle lavorazioni conseguenti che vengono effettuate per trasformare un certo insieme di materie prime in un prodotto finito e collocarlo sul mercato.

Un criterio per delineare i confini verticali dell’impresa è quello del costo: l’impresa tende a realizzare al suo interno le attività che realizzano un determinato output ad un prezzo inferiore se quello stesso output fosse comprato sul mercato.

Integrazione verticale e transazione sul mercato rappresentano le due situazioni estreme per ottenere un certo fattore di produzione.

L’impresa stabilisce con i suoi interlocutori delle relazioni che possono avere la forma di contratti, oppure l’impresa stessa può impossessarsi delle proprietà degli interlocutori con quote di partecipazioni. La focalizzazione sulle relazioni verticali regolate attraverso contratti tra soggetti indipendenti pone il problema di comprendere il meccanismo di funzionamento di tali relazioni teorema della “agenzia”: spiega il rapporto tra le parti, in cui una, l’agent, agisce nell’interesse dell’altra, il principal, evidenziando i problemi di tale relazione connessi alle diverse funzioni utilità e all’asimmetria informativa che esiste tra loro. Il contratto tra un fornitore e un cliente conura un rapporto di agenzia. I confini verticali dell’impresa variano anche in relazione al procedere del ciclo di vita del settore: il grado di integrazione evolve nel corso del ciclo vitale.

Vantaggi dell’integrazione verticale

  Sui costi di produzione: l’integrazione verticale costituisce una condizione essenziale per sfruttare la riduzione dei costi derivante dalla diretta connessione degli impianti per realizzare una certa sequenza produttiva. I vantaggi si manifestano su due piani: vantaggi intrinseci nell’estensione del numero di attività di una filiera produttiva realizzate all’interno dell’impresa; svantaggi connessi alla transazione sul mercato dell’output di una certa attività ed evitati grazie alla realizzazione di tale attività all’interno dell’impresa.

  Sulla creazione del valore: convenienza a controllare direttamente le fasi della filiera produttiva che risultano cruciali per la determinazione del valore finale del prodotto.

  Sulla concorrenza: l’impresa può essere spinta a intervenire nelle fasi della filiera dall’intento di controllare la concorrenza nel proprio mercato

  Sul controllo della distribuzione: l’integrazione verticale permette il controllo di eventuali comportamenti distorsivi dei distributori, evitando il rischio del “doppio mark-up” che si pone quando il distributore ha elevato potere sul mercato. L’impresa si trova nelle condizioni di determinare il prezzo dell’output.

Svantaggi dell’integrazione verticale

  Aumento del numero di attività della filiera produttiva

  Acquisizione di alcuni output sul mercato invece di realizzarli all’interno della filiera produttiva (vantaggi mancati).

  Occorre considerare i costi di amministrazione o di coordinamento delle attività realizzate all’interno dell’impresa.

  Svantaggi sull’efficienza di determinate condizioni della produzione: aumento degli investimenti fissi e minore capacità dell’impresa di adattamento.

  Possibilità di inefficienza nella struttura delle impresa se le singole fasi di realizzazione raggiungono l’efficienza a diversi livelli di scala.

  L’eterogeneità delle attività che vengono integrate può creare un problema dal punto di vista strategico.

  L’impresa deve cercare di essere competitiva in tutte le diverse attività verticalmente integrate per questo si deve assicurare tutte le risorse e le competenze necessarie.

L’impresa può stipulare con i fornitori dei contratti di lunga durata che implicano uno scambio ripetuto tra le parti. L’applicazioni di questi contratti di fornitura  di distribuzione rappresenta una integrazione contrattuale attraverso cui l’impresa ha la possibilità di controllare le attività e le risorse.

Se il prezzo aumenta ci sono due possibilità:

1. fixed pirce: il prezzo è fissato nel contratto al momento della sua stipulazione le eventuali variazioni sono assorbite dal fornitore (sono utilizzati per i beni standardizzati);
2. cost plus: la variazione dei costi di produzione determina un cambiamento del prezzo finale ato dall’acquirente che sostiene il costo del rischio di tale variazione (utilizzati per produzioni complesse e innovative che richiedono elevati costi di ricerca).

Il Franchising

Rappresenta una forma molto importante di integrazione verticale. Sulla base del contratto di franchising, un soggetto (franchisor) garantisce la fornitura dei propri prodotti o servizi a un altro soggetto (franchise) che si impegna distribuirli in esclusiva. Il franchisor possiede un marchio e attribuisce al franchise il diritto di poter utilizzare il proprio marchio, il produttore può inoltre erogare al distributore una serie di servizi (customer relation management), può anche sostenere finanziariamente il distributore.

4.6 La Strategia di Diversificazione

Ha l’obiettivo di sviluppare la presenza competitiva in una molteplicità di settori non necessariamente correlati, quindi un’impresa diversificata realizza una quota significativa del proprio volume di affari in settori diversi da quello di origine. Può essere attuata attraverso: una crescita interna con la creazione di altre capacità produttive per i nuovi settori; accordi con imprese già presenti nei settori; con fusioni o acquisizioni di imprese già collocate nel settore di interesse.

La diversificazione ha diversi gradi di intensità:

  la diversificazione conglomerale descrive l’espansione in settori privi di collegamenti industriali con quelli in cui l’impresa è già insediata;

  la diversificazione correlata indica la situazione in cui l’impresa è diversificata in ambiti competitivi che sono connessi a fattori di rilevanza strategica. La correlazione tra i due settori si manifesta:

nell’utilizzazione delle stesse risorse tangibili o intangibili;

nella condivisione delle competenze organizzative;

nella condivisione di approccio strategico;

nella condivisione di attività e di procedure operative.

La correlazione tra due settori diversificati può essere descritta attraverso tre criteri fondamentali:

  la sua intensità: descrive il rilievo della connessione strategica ed economica tra i settori;

  la sua direzione: si distingue una direzione verticale, in cui la diversificazione è indirizzata verso i settori a monte o a valle di quello in cui l’impresa opera, e una direzione orizzontale, che si manifesta verso le settori che condividono con quello di origine lo stesso mercato la stessa applicazione tecnologica;

  i fattori in relazione ai quali si esprime la correlazione stessa: si distinguono i fattori di correlazione “di mercato” e i fattori “tecnologici produttivi”.

La spinta primaria che da origine alla strategia di diversificazione è la difficoltà dell’impresa di espandersi rimanendo nel proprio settore di origine (se ad esempio il tasso di crescita della domanda è troppo basso o se la concorrenza risulta essere troppo intensa). Una contromossa a questa situazione può spingere l’azienda a incrementare gli investimenti nel settore di origine, cercando di spingere gli altri concorrenti ad abbandonare il mercato.

L’impresa può disporre di un eccellente livello di risorse applicabili con successo anche in altri settori diversi da quello di origine: quindi attraverso la diversificazione l’impresa tende ad estendere in nuovi contesti i fattori di vantaggio competitivo derivanti dal proprio settore di appartenenza originario.

La diversificazione è una strategia che comporta un certo livello di costi di coordinamento interno e burocraticizzazione.

Un’ulteriore spinta si ha quando l’impresa dispone di capacità in eccesso rispetto alle esigenze connesse all’attività svolta nel suo settore di origine (es capitale finanziario).

La diversificazione può essere spiegata anche dalla ricerca di nuove risorse e opportunità di rafforzamento.

La diversificazione, sfruttando le economie di scopo, permette una migliore ripartizione del costo di un determinato input utilizzato in tutte le produzioni diversificate e, quindi, di ridurne il costo unitario.

L’espansione diversificata di un’impresa può portare alla formazione di un gruppo con conseguenza la creazione di un mercato interno, popolato dalle imprese del gruppo operanti nei vari settori.

Attraverso l’entrata in business diversificati, l’impresa costituisce un portafoglio di attività non del tutto correlate che le consente di ridurre il rischio totale.

La diversificazione può rappresentare un modo per aumentare il potere di mercato complessivo dell’impresa, infatti permette di esercitare 3 diverse politiche sulla concorrenza:

1. dumping: prevede che l’impresa utilizzi gli altri margini economici che ottiene in un settore dove gode di una posizione competitiva forte, per finanziare una politica di prezzo molto aggressiva in altri settori dove è più esposta alla concorrenza;
2. acquisto reciproco: è applicabile nel caso in cui l’impresa opera in un settore dove i suoi clienti possono essere anche suoi fornitori in un altro settore dove essa è diversificata;
3. politica delle interdipendenze.

La diversificazione può anche rappresentare una strategia di superamento ad una situazione di crisi, in questo caso si parla di strategia di “riconversione”. Le dinamiche della strategia di conversione dipendono dalle ragioni specifiche che determinano tale strategia e che possono essere:

  declino strutturale del mercato di appartenenza

  obsolescenza tecnologica

  perdita non recuperabile della posizione competitiva

  radicale peggioramento delle condizioni di approvvigionamento e di distribuzione

  interventi esogeni che peggiorano le condizioni operative nel settore e la sua redditività potenziale

  interventi del soggetto pubblico che impongono alle imprese di un settore di utilizzare tutta o parte della loro capacità produttiva in produzioni diverse.

Vantaggi della diversificazione

La strategia di differenziazione è conveniente quando il suo impatto netto è positivo e superiore al rendimento normale atteso del capitale impiegato per attuarla. Per l’individuazione dell’impatto netto: il valore prodotto dal complesso delle attività diversificate che deve essere superiore alla somma dei valori delle attività considerate singolarmente e prima della diversificazione. Le condizioni che lo determinano sono:

  la redditività potenziale prospettica del nuovo settore stimata al netto dei costi di entrata specifici per l’impresa;

  gli effetti che l’entrata nel nuovo settore produce sulle determinanti del valore nel business in cui l’impresa è già presente;

  gli effetti che la presenza nel business di origine produce sulle determinanti del valore del nuovo settore;

  il costo dell’integrazione e dello sfruttamento delle sinergie esistenti o potenziali tra i business;

  il valore delle eventuali opzioni reali generate dalla diversificazione.

4.7 La Strategia di Internazionalizzazione

L’impresa internazionale è caratterizzata dal fatto di gestire in maniera permanente attività di natura economica/produttiva in duo o più Paesi; l’internazionalizzazione è la dimensione reale dell’impresa.

La presenza estera dell’impresa deve essere il risultato di un preciso orientamento strategico, che ha un fondamentale riflesso sul piano organizzativo, in quanto si one il problema di individuare una struttura in grado di gestire la diversificazione geografica delle attività.

L’organizzazione deve avere una ampiezza corrispondente alla numerosità delle combinazioni area di mercato/area geografica.

La struttura organizzativa deve essere anche in grado di apprendere dai diversi contesti geografici in cui l’impresa opera e di sviluppare risposte adeguate agli stimoli dell’ambiente esterno.

I fattori che spingono l’impresa all’espansione della propria attività anche all’estero sono:

1. fattori interni connessi allo sviluppo delle risorse interne e della posizione competitiva;
2. fattori esterni connessi all’adeguamento o allo sfruttamento degli stimoli provenienti dall’ambiente rilevante.

Le forze interne alla base del processo sono:

  acquisizione di vantaggi competitivi determinati intrinsecamente dalla gestione appropriata della presenza internazionale;

  lo sfruttamento in nuove aree geografiche di vantaggi competitivi detenuto nel mercato originario;

  la ricerca nelle aree estere di condizioni che posono tradursi in elementi di vantaggio competitivo per l’impresa.

Vantaggi della strategia di internazionalizzazione

Possibilità per l’impresa di ridurrei costi transazionali e migliorare la posizione competitiva rispetto ai concorrenti locali.

Maggior convenienza per l’impresa a trasferire i propri fattori di forza alle unità operative del gruppo rispetto alla possibilità di sfruttare tali fattori attraverso la vendita a imprese estere.

Spinte fondamentali per la realizzazione di investimenti diretti all’estero:

  investimenti market seeking

  investimenti natural resource seeking

  investimenti low cost seeking

L’espansione internazionale dell’azienda costituisce una doppia fonte di vantaggio competitivo:

determina opportunità di arbitraggio tra le condizioni nelle diverse aree geografiche in cui l’impresa è insediata;

fornisce all’impresa la possibilità di utilizzare determinate leve che risultano rilevanti nel confronto concorrenziale con gli operatori locali.

Una opportunità di leva molto frequente è una strategia di comunicazione: l’immagine che una impresa internazionale può costruirsi costituisce un vantaggio rispetto ai concorrenti che hanno uno standing solo nazionale.

Un’altra strategia è quella del marketing: maggiore riconoscimento della marca e del prodotto per il fornitore.

Un altro effetto che influenza la strategia dell’impresa è l’effetto di made-in: l’area geografica in cui il prodotto viene realizzato ne influenza in modo rilevante le caratteristiche.

Lo sviluppo internazionale può essere anche spiegato dalla volontà di sfruttare in più aree geografiche il vantaggio competitivo che si ha nel paese di origine.

Si distinguono tre aspetti ambientali che generano una spinta all’internazionalizzazione:

1. l’internazionalizzazione dei mercati, della concorrenza e in generale dell’ambiente rilevante per l’impresa;
2. il miglioramento delle condizioni e la diminuzione dei costi relativi alle comunicazioni e ai trasporti tra aree geografiche diverse;
3. la saturazione del singolo mercato locale.

La strategia di internazionalizzazione si attua in 4 fasi:

1. entrata nel mercato estero: l’impresa definisce l’area geografica in cui vuole collocarsi, esplicita gli obiettivi che vuole raggiungere, compie una prima ricognizione delle risorse che ha a disposizione;
2. assestamento della presenza nel mercato estero: gestione dell’impatto economico, strategico e organizzativo della nuova dimensione geografica dell’attività; l’impresa matura la routine adatta a stabilizzare gli impulsi derivanti dal nuovo contesto geografico, e matura le competenze necessarie per gestire al meglio la nuova dimensione;
3. sviluppo della posizione competitiva nel mercato estero: tende a modificare gli equilibri esistenti tra le imprese già presenti, e modifica strutturalmente la preesistente azienda; si realizza un definitivo consolidamento della posizione dominante nella nuova area geografica. Si ha il completo sviluppo delle interrelazioni tra l’impresa e i soggetti presenti nell’ambiente estero;
4. razionalizzazione della posizione internazionale: l’impresa ha un triplice obiettivo:

  ottimizzare la struttura dei costi di produzione;

  sfruttare i vantaggi competitivi offerti dalla presenza nelle diverse aree geografiche;

  beneficiare delle interdipendenze strategiche che si possono delineare tra le catene del valore, organizzate a livello mondiale, dei diversi business.

Le relazioni tra la casa madre e le unità operative all’estero acquisiscono elevata complessità e diventano la componente determinante della posizione competitiva che l’impresa assume sullo scenario mondiale.

Cap 5 La pianificazione strategica

Il concetto di pianificazione:

Pianificare significa:

1. pensare al futuro ovvero preparare le condizioni per lo svolgimento di determinati comportamenti in un certo tempo a venire;
2. determinazione degli eventi che dovranno essere attuati per raggiungere una certa situazione futura.

Una visione più circoscritta vede la pianificazione come il decidere in modo integrato: si integrano decisioni diverse assunte in momenti differenti, influenzate dagli effetti di quelle attuate in precedenza.

La complessità deriva dalla correlazione tra le decisioni.

Mintzsberg individua invece nella formalizzazione la caratteristica essenziale, intesa come azione di scomposizione, articolazione e razionalizzazione del processo decisionale.

La pianificazione è dunque, una procedura formale per l’esplicitazione di una sequenza di azioni interdipendenti e di un insieme di risultati che queste devono raggiungere in un determinato arco temporale.

Gli elementi concettuali che caratterizzano la pianificazione sono:

a)   formalismo

b)  sistematicità

c)   prospettiva temporale di medio-lungo termine

d)  connessione organizzativa

e)  contenuto strategico

f) piattaforma per le decisioni operative

La pianificazione è la procedura attuata al fine di esprimere in maniera formale l’orientamento strategico dell’impresa; gli obiettivi devono essere raggiunti in un futuro di medio-lungo termine, le azioni sulla base dell’analisi delle condizioni interne ed esterne rilevanti, le unità organizzative coinvolte e la connessione tra tali unità, le modalità di allocazione delle risorse all’interno del sistema aziendale.

Sono fondamentali 5 funzioni delle pianificazione:

1. Facilitare l’analisi e la comprensione di questioni che hanno valenza strategica, fornendo il quadro per prendere le decisioni
2. Determinazione di un metodo d’azione costituendo una modalità di analisi- valutazione- decisione- controllo, fornendo i contenuti strategici a cui devono fare riferimento i vari attori aziendali nell’assumere le decisioni.
3. Facilitare il manifestarsi di un orientamento strategico che abbia natura sistematica, ovvero che colga le connessioni tra le varie aree e funzioni.
4. E’ uno strumento di comunicazione a tutti gli stakeholders interni e con i soggetti esterni con cui l’impresa interagisce
5. Fornisce i riferimenti necessari per attivare appropriate procedure di controllo strategico, rendendo noti gli obiettivi di varia natura rispetto ai quali vengono misurate le performance aziendali.

Effetti positivi:

Favorire il consolidarsi di un orientamento omogeneo nella gestione aziendale

Chiara esplicitazione delle aree di business in cui l’impresa è impegnata e le modalità di integrazione tra esse, diffondendo l’attitudine al lungo termine.

Agevola lo sviluppo della comunicazione interna.

Elementi concettuali:

a)   In quanto procedura formale la pianificazione si concretizza in un insieme di schemi e di sistemi decisionali

b)  Tende alla sintesi

c)   E’ uno schema logico che chiarisce il modo di essere e operare delle diverse parti del sistema impresa

d)  E’ un metodo utile nel processo di formazione della strategia anche se non sufficiente a completare tale processo.

Pianificazione e Decisione strategica

La pianificazione può costituire uno strumento utile per rappresentare la realtà riducendone la complessità ma non può determinare la realtà stessa.

Essa non genera la decisione strategica ma è funzionale alla sua determinazione e attuazione, predisponendo le condizioni per la formazione della strategia, originandone l’attuazione e gestendone le conseguenze.

Rispetto alla decisione strategica, la pianificazione interviene a 3 livelli:

• Preparatorio, intervenendo nella fase logica e fornendo le finalità verso cui questa deve tendere e le conoscenze che producono la decisione strategica;
• Di esplicitazione, esprimendo la decisione strategica attraverso schemi formali
• Di accomnamento all’attuazione, connettendo decisione strategica e azione operativa, stabilendo i risultati che occorre raggiungere attraverso l’azione strategica, fornendo i riferimenti per valutare i risultati.

Evoluzione della Pianificazione

Budgeting: predisposizione del budget, quindi previsione annuale sostanzialmente basata sui risultati del periodo precedente e rappresentante uno strumento di controllo dell’andamento gestionale di breve termine

Pianificazione di lungo termine: si amplia l’orizzonte temporale oltre l’anno e si estende la previsione ad altre variabili quantitative, come la quota di mercato da raggiungere; viene determinata la dimensione che le principali variabili devono raggiungere in un certo orizzonte temporale futuro. Essa è basata sull’estrapolazione dei risultati realizzati in passato, tenendo conto di eventuali significativi cambiamenti dell’assetto aziendale.

Pianificazione strategica: avviene un salto concettuale, si passa a considerare anche l’ambiente che diviene il protagonista: l’obiettivo è determinare le alternative strategiche che permettono il miglior posizionamento in termini di rapporto rischio- rendimento. La scelta dell’ambito competitivo richiede un’attenta analisi dei vincoli e delle opportunità, dovendo tener conto dei repentini cambiamenti dell’ambiente competitivo. L’approccio piuttosto rigido e uniforme della pianificazione incontra dei limiti:

Non adeguata attenzione all’implementazione (realizzazione): i piani strategici si rivelano ipotesi generali e non chiariscono come procedere alla loro attuazione;

Difficoltà a tradurre degli orientamenti di lungo termine in programmi di medio e breve periodo

Rigidità delle decisione assunte, non disponendo di adeguati meccanismi per modificarle tendendo ad essere un processo conservativo di un certo orientamento di fondo;

E’ un processo accentrato ed essenzialmente top-down, limitando il coinvolgimento e la motivazione di molti soggetti che non vengono direttamente coinvolti nella formulazione della strategia ma che ne effettuano l’attuazione pratica.

Management strategico: attivazione dei meccanismi interni che rafforzano la relazione tra la determinazione dell’orientamento strategico e la definizione di azioni operative. Si riuniscono le 3 diverse spinte che intervengono nel processo di formulazione della strategia:

Razionale o economica, per la quale la strategia è un processo razionale volto a delineare l’insieme di decisioni ai fini di determinati fini economici;

Politica: strategia come risultato della mediazione tra gli interessi diversi degli attori

Burocratica, risultato formale di determinate procedure di negoziazione e coordinamento tra gli attori.

Il focus si sposta sulla struttura organizzative e sui meccanismi attraverso cui la pianificazione si integra con le altre componenti del sistema aziendale: essa mantiene la sua funzione che si esplica però nell’ambito della struttura organizzativa e in modo coordinato con altre attività.

Caratteri fondamentali:

La pianificazione, esplicitando in maniera formale la decisione strategica, indica un percorso di azioni che deve risultare ottimale rispetto a tre fattori:

a)   Gli obiettivi dell’impresa;

b)  Le risorse disponibili;

c)   Le condizioni ambientali.

I livelli organizzativi nel processo di pianificazione:

a) Direzione centrale;

b) Direzione di divisione: per direzione di divisione si intende un’unità organizzativa responsabile della gestione di una o più aree di business. Gli stadi del processo sono 4:

Determinazione delle condizione di fondo

Formulazione dell’orientamento strategico

Indicazione del programma di azione

Predisposizione delle condizioni di attuazione e controllo del piano

c) Direzione di funzione a livello centrale.

Il Piano:

Il piano è il risultato materiale fondamentale del processo di pianificazione. Gli elementi costitutivi sono gli scenari, la missione, gli obiettivi ed i target attesi, le strategie, le azioni e le risorse. Gli attributi sono l’orizzonte temporale, che è l’attributo fondamentale che raramente supera i 5 anni ed è inferiore a i 3, la ciclicità, il grado di complessità ed il grado di flessibilità.

Visione:

La visione esprime ciò che l’impresa si propone di divenire entro un determinato tempo futuro, è il punto di arrivo condiviso e realisticamente condiviso. Costituisce il denominatore comune cui devono ispirarsi obiettivi, strategie e azioni operative.

Missione:

Deriva logicamente dalla visione ed esprime le finalità fondamentali che l’impresa intende perseguire nel lungo termine e che ne giustificano l’esistenza:

La visione esprime cosa l’impresa intende divenire

La missione, invece, cosa l’impresa vuole compiere per diventare ciò che ha stabilito.

Per entrambi sono fondamentali il coinvolgimento e la conoscenza da parte di tutte le componenti del sistema aziendale.

Indicano la missione l’ampiezza del prodotto, l’ampiezza del mercato, l’estensione geografica, le competenza distintive sviluppate per conseguire un vantaggio competitivo.

Area Strategica di Affari (ASA):

Può essere definita come unità operativa che gestisce uno o più prodotti o servizi chiaramente identificati, rivolti ad una domanda determinata ed in concorrenza con operatori la cui identità è altrettanto ben individuata.

Al suo interno sono esplicitati obiettivi ed orientamenti strategici che riguardano specificatamente quel business che la distinguono.

L’ ASA è una unità operativa legata al resto del sistema aziendale per 3 aspetti:

a)     Condivisione della missione e dell’orientamento strategico;

b)    Interrelazioni strategiche e operative con altre ASA;

c)     Possibilità di beneficiare delle attività di supporto.

Il Livello di Direzione Centrale:

La direzione centrale delinea la strategia che orienta il comportamento di medio-lungo termine del sistema impresa nel suo insieme con il fine di creare valore.

Sono fondamentali sei questioni:

Gli aspetti che in maniera trasversale alle varie aree di business risultano cruciali per competere con successo;

Le unità di business in cui è conveniente intervenire;

Il grado di realizzazione interna delle attività;

Le relazioni sinergiche per unità di business e le modalità per sfruttarle;

L’investimento ottimale delle risorse;

Le misure organizzative che favoriscono la gestione delle unità di business.

La scelta strategica della direzione centrale riguarda due aspetti:

I confini dell’impresa;

Le modalità di integrazione strategica e organizzativa tra le diverse componenti del sistema.

La scelta dei confini traduce sul piano dell’azione strategica la visione e la missione.

Strategia di portafoglio e posizionamenti:

La direzione centrale determina l’insieme e quindi il portafoglio di aree di business in cui estendere l’impegno competitivo dell’impresa.

Questa scelta implica due attività conseguenti:

La segmentazione delle attività dell’impresa in aree di business;

L’analisi e la valutazione delle singole aree di business.

Il metodo di Abell per distinguere le unità di business:

Il primo passo per delineare le strategie di portafoglio consiste nella definizione delle aree di business in cui si articola l’attività produttiva e commerciale dell’impresa.

Abell indica 3 dimensioni di base e 2 aggiuntive per distinguere una determinata area di business.

Dimensioni di base

Gruppo di clienti di riferimento

Funzione d’uso che esprime il tipo di utilità che il prodotto vuole soddisfare in maniera primaria;

La tecnologia utilizzata, ovvero le diverse modalità in cui può essere realizzato il prodotto.

Le due dimensioni aggiuntive sono:

L’area geografica

Il grado di integrazione verticale dell’attività (make or buy)

I due criteri di valutazione della convenienza delle unità di business

Le potenzialità economiche del business in sé;

Gli effetti strategici ed economici, che derivano dall’inserimento del business nel portafoglio dell’impresa

La decisione effettiva dipende comunque primariamente dalle risorse tangibili ed intangibili a disposizione dell’impresa.

La griglia “Attrattività del business- Competitività dell’impresa”:

Per analizzare le potenzialità economiche di un singolo business costruiamo questa matrice che ordina la valutazione del potenziale di un determinato business in funzione da un lato delle caratteristiche dell’ambiente competitivo e dall’altro delle condizioni interne all’impresa.

La matrice è costruita in 4 fasi:

Si esplicitano i fattori che determinano l’attrattività potenziale del business (livello della domanda, tasso di crescita, barriera all’entrata, intensità della concorrenza, potere contrattuale fornitori, regolamentazione) e la capacità competitiva dell’impresa (quota di mercato, risorse rilevanti disponibili, livello di risorse umane, innovazione, impegno del management);

Valutazione dei fattori precedentemente individuati e conseguente impatto sulla capacità di competere con successo nel business stesso;

Le prime due fasi sono ripetute per ogni business, descritto da due punteggi, uno relativo all’attrattività e l’altro concernente la competitività dell’impresa;

Il risultato ottenuto è una fotografia della situazione esistente, con riferimento alle prospettive attese in un certo orizzonte futuro. Il limite di questa operazione è la profonda soggettività.

Il confronto con l’offerta dei concorrenti nella stessa unità di business:

Un secondo metodo utilizzabile per valutare le condizioni di un determinato business e il suo ruolo nel portafoglio, consiste nel confronto della gamma dei prodotti o servizi offerti dall’impresa rispetto a quelle dei concorrenti dello stesso raggruppamento strategico. Il pregio di questa analisi sta nell’immediatezza e nella semplicità, il limite nella soggettività della valutazione; consente all’impresa di focalizzare gli attori che fanno parte del suo raggruppamento strategico individuando la propria posizione rispetto ai concorrenti. Questo metodo prevede 3 fasi:

Indicazione dei concorrenti rispetto ai quali effettuare la azione;

Individuazione degli elementi di azione;

Confronto con la valutazione data agli attributi rilevanti dove l’impresa ha una posizione migliore o peggiore

La Swot Analysis

Questa analisi descrive il business in termini di punti di forza e di debolezza interni e di minacce ed opportunità ambientali.

La valutazione dell’unità di business nella prospettiva di portafoglio:

La determinazione della strategia di portafoglio richiede la valutazione degli effetti che tale unità produce sul portafoglio essa considera 4 questioni:

Impatto del business sulla redditività del portafoglio;

Impatto sulle prospettive evolutive di lungo termine;

Impatto sull’equilibrio dei flussi di cassa;

Misura in cui il business può essere connesso ad altri business in portafoglio.

Cap 6 – Le condizioni organizzative per l’implementazione delle strategie

6.1 Sistemi organizzativi aziendali, progettazione organizzativa e vantaggio competitivo

Organizzazione insieme dei rapporti tra gli elementi che caratterizzano un sistema

Struttura rappresenta il modo in cui le componenti sono collegate.

Il sistema organizzativo aziendale esprime un modello di interpretazione delle imprese. Esso è la risultante dell’interazione dinamica tra i seguenti elementi:

• Strategie e orientamenti di fondo;
• Strutture e ruoli (macrostruttura e organizzazione del lavoro);
• Risorse umane (e politiche del personale);
• Meccanismi operativi (o sistemi operativi);
• Tecnologie.

La dinamica coerenza tra gli assetti strategici e le strutture organizzative, tra le strategie di sviluppo delle competenze e le caratteristiche del tessuto organizzativo, consente alle imprese di mantenere i processi di evoluzione dei sistemi organizzativi, in allineamento con l’orientamento strategico di fondo e le esigenze di flessibilità indotte dalle minacce emergenti dalle dinamiche competitive.

Un sistema organizzato permette di:

• Evolvere con il cambiare dell’orientamento strategico e dell’ambiente competitivo;
• Trasformare le risorse critiche in vantaggio competitivo;
• Coltivare competenze collettive da valorizzare.

Tra le dimensioni del sistema organizzativo aziendale, la struttura organizzativa rappresenta l’elemento che maggiormente si caratterizza per la valenza di vantaggio competitivo, infatti la struttura organizzativa contribuisce allo sviluppo e al mantenimento dei fattori critici di successo dei business.

Essa assume, invece, una connotazione negativa quando l’assetto strutturale dell’impresa risulta inadeguato rispetto alle evoluzioni del contesto competitivo.

La progettazione organizzativa non si risolve però nella sola scelta di un modello di struttura tra una varietà di tipi disponibili, consolidatisi nel passato, o collaudati con successo dai concorrenti; al contrario, è necessario combinare le variabili organizzative con riferimento alla specificità del contesto competitivo e allo sviluppo della base di risorse dell’impresa.

La progettazione organizzativa risolve l’esigenza di mantenere un equilibrio dinamico fra trade – off tipici della gestione strategica delle organizzazioni:

• tra innovazione e stabilità organizzativa;
• tra autonomia divisionale e coordinamento centrale;
• tra la diversificazione e ricerca di sinergie nelle interrelazioni;
• tra strategie di corporate e strategie di business.

6.2 La progettazione organizzativa: aspetti generali

La valenza di vantaggio competitivo del sistema organizzativo aziendale, pone un problema di progettazione che inizia da:

• la definizione di criteri e principi che possano ispirare la scelta della forma organizzativa, in ragione delle caratteristiche proprie dell’impresa, delle strategie adottate e dei settori in cui opera;
• l’individuazione dei possibili percorsi di evoluzione della struttura organizzativa, in ragione dei cambiamenti che intervengono nel contesto competitivo e nelle risposte strategiche e operative che l’impresa intende sviluppare.

La progettazione si sviluppa attraverso un processo che impone continue modifiche e correttivi organizzativi in ragione delle dinamiche interne e delle influenze dell’ambiente esterno.

La progettazione deve intendersi come un fenomeno dinamico che passa anche attraverso la definizione della struttura organizzativa, dei meccanismi di coordinamento e dei meccanismi operativi.

Nella prospettiva del conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile, la progettazione organizzativa prende le mosse dall’analisi strategica condotta:

• a livello di corporate, mediante la struttura strategica dell’impresa, intesa come architettura delle unità di business (SBU – Strategic Business Unit);
• a livello di business, evidenziando per ciascuna SBU il quadro competitivo e il relativo posizionamento, con la definizione delle conseguenti risposte strategiche.

L’analisi della struttura strategia, condotta in una prospettiva evolutiva, circoscrive l’insieme delle unità di business in cui opera l’azienda, indagate nei rispettivi fattori critici di successo e vantaggi competitivi e nelle loro interdipendenze rilevanti.

Le SBU devono essere definite a un livello di aggregazione, significativo per l’individuazione di strategie selettive, per la progettazione organizzativa e dei meccanismi di controllo (strategico, organizzativo e di gestione.

È possibile individuare alcune SBU:

• il core business unità che meglio delle altre riflette la missione aziendale, o quella che si caratterizza per la maggiore dimensione o per il più elevato contributo alla redditività aziendale;
• il business cerniera presenta elevate interdipendenze con gli altri business;
• il business captive ha come mercato di riferimento quello interno, costituito esclusivamente dalle altre SBU aziendali.

L’analisi delle interdipendenze tra le unità di business della struttura strategica aziendale consente di individuare ulteriori fonti di vantaggio competitivo.

L’analisi condotta a livello di business, l’analisi della struttura e delle forze competitive dei settori e dei relativi raggruppamenti strategici in cui sono collocate le SBI, consente di valutarne l’attrattività, i fattori critici per la competizione, i punti di vulnerabilità, l’impatto sulle dinamiche competitive e le esigenze di sviluppo tecnologico.

I bisogni strutturali che emergono dall’analisi strategica orientano le scelte di progettazione organizzativa che si traducono nei seguenti aspetti:

• individuazione delle diverse combinazioni di caratteristiche organizzative, funzionali ai fabbisogni di comportamenti strategici e operativi del sistema aziendale;
• definizione della forma organizzativa capace di esprimere tali caratteristiche, facendo riferimento a un ventaglio di modelli tipo;
• analisi delle interazioni tra la struttura organizzativa con gli altri aspetti del sistema organizzativo aziendale, al fine di agevolare l’efficace implementazione e la funzionalità della struttura organizzativa definita.

La struttura organizzativa definisce il raggruppamento delle attività dell’impresa in posizioni organizzative, in cui ogni posizione si caratterizza per un’unità organizzativa, ossia per un insieme di individui (organico) coordinati da un responsabile diretto (capo) e per una determinata collocazione nell’ambito della gerarchia aziendale.

La struttura organizzativa viene rappresentata nell’organigramma, che evidenzia i livelli gerarchici su cui essa si articola e che esplicita i rapporti di dipendenza formale esistenti tra le posizioni organizzative.

In fase di progettazione la scelta del modello di struttura organizzativa dipende da una serie di variabili interne ed esterne con le quali il sistema organizzativo deve essere in tendenziale equilibrio:

1. la dimensione aziendale, intesa come il volume di risorse da gestire:
2. la situazione prodotti – mercati, che esprime il peso dei singoli prodotti, in termini di vendita e produzione;
3. la tecnologia, ossia il contenuto tecnologico dei vari prodotti;
4. la struttura e la dinamica dell’ambiente, espresse dalle sollecitazioni a cui l’impresa è sottoposta;
5. le strategie adottate, sia a livello di SBU (differenziazione, leadership di costo, focalizzazione), sia a livello di corporate (strategie verticali o orizzontali).

L’adeguatezza della struttura organizzativa viene valutata in funzione delle variabili critiche, che sono espresse dalle seguenti dimensioni di performance organizzativa:

• efficienza: utilizzo meno dispendioso delle risorse;
• elasticità operativa: capacità di rispondere ad aumenti quantitativi della produzione;
• elasticità strategica: capacità di modificare in modo tempestivo le caratteristiche qualitative dei prodotti/servizi, in risposta alle mutate condizioni ambientali;
• elasticità strutturale: capacità di rispondere in modo flessibile alle variazioni ambientali.

MODELLO FUNZIONALE

Il modello funzionale (a forma di U) prevede la ripartizione delle responsabilità organizzative di primo livello secondo le funzioni fondamentali dell’impresa.

Privilegia lo svolgimento della attività in condizioni di efficienza, in quanto consente di sfruttare i vantaggi connessi al conseguimento delle economie di scala e di esperienza.

La specializzazione funzionale crea un’elevata rigidità strutturale e delle conoscenze che rendono il sistema organizzativo rigido e inefficiente al verificarsi di stimoli ambientali tendenti al modificare le caratteristiche quanti – qualitative dei suoi prodotti/servizi.

Il modello funzionale consente di operare in condizioni di efficacia ed efficienza del sistema al verificarsi di queste condizioni:

• dimensioni aziendali piccole e medie;
• prodotti indifferenziati e a lungo ciclo vitale;
• tecnologia stabile;
• ambiente stabile;
• strategie basate sullo sviluppo in mercati preesistenti e sull’accesso in nuovi.

La rigidità del modello funzionale può essere attenuata realizzando una ripartizione (verticale) delle attività, al secondo livello organizzativo nell’ambito delle funzioni fondamentali, con criteri diversi da quello funzionale.

Inoltre la rigidità può essere stemperata dall’istituzioni di posizioni organizzative di tipo matriciale che esprimono dei “ruoli integratori” (Brand Manager, Product Manager, Area Manager); tali posizioni non hanno generalmente delle responsabilità operative, ma sono incaricate di portare all’interno delle unità organizzative una prospettiva diversa da quella su cui si basa la struttura organizzativa.

IL MODELLO MULTIDIVISIONALE

Nel  modello multidivisionale (a forma di M) l’organizzazione viene scomposta in Divisioni che si conurano come quasi – imprese, dotate di ampi margini di autonomia. Attraverso la costituzione di unità che si conurano come centri di profitto, la soluzione divisionale consente di recuperare i vantaggi della piccola dimensione di impresa, mantenendo quelli tipici della grande dimensione.

Tuttavia l’autonomia delle Divisioni può risultare eccessiva, alimentando tendenze opportunistiche e fenomeni di sub – ottimizzazione a livello divisionale.

La forma divisionale gode di elasticità operativa.

Consente all’impresa di far fronte a situazioni ambientali caratterizzate da:

• crescita delle dimensioni aziendali;
• proliferazione di prodotti – servizi;
• sviluppo tecnologico;
• ambienti competitivi tendenzialmente instabili; strategie di differenziazione.

Il mantenimento dei vantaggi tipici della grande dimensione passa attraverso la scelta del grado di autonomia delle Divisioni, o grado di divisionalizzazione.

La scelta del grado di divisionalizzazione determina l’autonomia delle singole Divisioni e le attività svolte dalle Direzioni Centrali nello svolgimento di alcune funzioni aziendali.

Esso contempera le esigenze di flessibilità delle singole Divisioni e le necessità aziendali di controllo, coordinamento e sfruttamento delle interrelazione attraverso le Direzioni Centrali.

La condivisione delle attività può essere sostenuta a livello organizzativo secondo due soluzioni:

1. la creazione di direzioni Centrali che operano a livello di corporate, nel caso si tratta di attività di supporto della catena del valore;
2. la creazione di una Divisione autonoma (o una divisione Centrale di Servizio) nel caso in cui si proceda alla condivisione di attività operative attraverso l’identificazione di un business captive.

Tuttavia, la condivisione di attività a livello centrale, se da un lato rende le SBU snelle e flessibili, dall’altro determina livelli di complessità nelle attività condivise, con l’emergere di significativi costi di coordinamento, compromesso e di rigidità e di fenomeni di burocratizzazione generatori di distorsioni nelle funzioni di corporate.

I costi compromesso si manifestano quando la condivisione delle attività a livello di Corporate si trova a dover soddisfare esigenze contrastanti dalle diverse Divisioni.

Le Divisioni possono assumere, in funzione del grado di complessità della struttura organizzativa, dell’articolazione della struttura strategica, del grado di divisionalizzazione, diverse conurazioni:

• settore dell’impresa senza alcuna autonomia giuridica (Divisioni);
• azienda con propria autonomia gestionale e giuridica che fa capo alle strutture direzionali di una Holding Capo – Gruppo o di una “finanziaria di gestione”;
• finanziaria di gestione o capo – gruppo che gestisce segmenti di attività correlati o comunque omogenei, appartenenti a sua volta, a un Holding o a un ente di gestione.

IL MODELLO A HOLDING

Tra le forme di holding si distinguono due soluzioni, a seconda del ruolo svolto dalla Capo Gruppo (Corporate) che controlla le altre imprese autonome (Società Operative).

• La prima soluzione è rappresentata dalla finanziaria di gestione. In cui ciascuna società controllata risulta strategicamente autonoma e gestisce un’area di business omogenea.

La holding realizza le strategie orizzontali che mirano a valorizzare le interdipendenze, per derivarne dei vantaggi competitivi.

• La seconda soluzione è quella della caposettore – capogruppo. Essa viene preferita quando le interdipendenze da sfruttare sono di carattere tangibile od operativo.

La caposettore – capogruppo oltre a realizzare, con il supporto delle proprie strutture centrali, le strategie orizzontali, gestisce direttamente una o più aree di business. Quindi la focalizzazione sul core business, consente all’azienda centrale di effettuare un incisivo coordinamento, di rilevanza operativa, delle attività relative all’intera struttura strategica.

LE STRUTTURE MATRICIALI

Le strutture organizzative devono spesso esprimere una molteplicità di orientamenti, in relazione alla multidimensionalità della performance competitiva.

Spesso le esigenze competitive impongono alle imprese di focalizzare simultaneamente molteplici orientamenti della struttura organizzativa; si costituiscono quindi conurazioni organizzative articolate secondo duo o più dimensioni:

• Unità di business – funzione, nella struttura multidivisionale o ad holding in cui le singole divisioni (o società operative) risultano a loro volta strutturate per funzioni;
• Progetto – funzione, nella struttura per progetti;
• Funzione – prodotto, nella struttura funzionale modificata con ruoli integratori orizzontali, come il product manager o il project manager.

La struttura per progetti prevede una duplice ripartizione delle responsabilità organizzative, attraverso una struttura funzionale di base e una struttura temporanea per progetti.

Questo tipo di struttura opera efficacemente al verificarsi di:

• Dimensioni medio – grandi;
• Prodotti a brevissimo ciclo di vita;
• Prodotti che rispondono a specifiche esigenze della clientela, sempre diverse;
• Elevato fatturato unitario dei progetti relativi ai beni o ai servizi da realizzare;
• Necessità di innovazione continua;
• Strategie di segmentazione e forte differenziazione.

Il capo – progetto ha come responsabilità primaria la realizzazione del progetto assegnatogli in termini di tempi, costi e qualità e svolge la sua attività impiegando le persone provenienti dalle diverse funzioni aziendali.

Al termine del progetto le persone che operavano nel team vengono riassegnate alle funzioni di provenienza, in attesa di essere inserite nuovamente in un gruppo di lavoro impegnato su un nuovo progetto.

LE FORME ORGANIZZATIVE RETICOLARI

La diffusione di modalità organizzative a network, o a rete, (a forma di N) presuppone la formazione di meccanismi organizzativi che facilitano le interazioni tra le singole unità e con i quali gli attori organizzativi interpretano e realizzano le interdipendenze.

Tali forme organizzative si contraddistinguono per la formazione e il mantenimento di una rete (network) di rapporti tra le società del gruppo e tra queste ultime e il corporate.

L’affermazione si accomna con la promozione di una cultura organizzativa, coerente con gli assetti della struttura strategica e con i relativi scenari competitivi.

Nelle strutture multidivisionali e in quelle a holding, in particolare, si sono progressivamente costituite le condizioni che hanno consentito l’evoluzione verso modalità organizzative a rete interna.

Un ulteriore stadio evolutivo della forma organizzativa a holding può derivare dai fenomeni di quasi – disintegrazione, cioè dalla esternalizzazione (outsourcing) controllata di attività lungo la catena del valore.

Le attività esternalizzate vengono realizzate da imprese già esistenti o di cui si promuove la costituzione, con le quali la grande impresa mantiene delle relazioni contrattuali e, spesso, anche legami proprietari deboli.

In questo modo si vengono a costituire modalità organizzative a rete esterna.

L’esternalizzazione controllata di fasi della catena del valore esprime anche il tentativo di realizzare forme di condivisione delle attività all’esterno, per realizzare i vantaggi delle economie di scala e di specializzazione e quelli connessi a una maggiore flessibilità delle strutture interne.

CAP. 7: LA GESTIONE DEL RAPPORTO CON IL MERCATO

Il Marketing

Il marketing consiste nell’insieme di attività e unità organizzative che permettono di interagire con il cliente per individuare, progettare, consegnare ad esso valore.

Alla base del marketing vi è un orientamento nei confronti del mercato che lo pone insieme ai clienti al centro delle decisioni e delle scelte con l’obiettivo di “creare e conservare i propri clienti”. I clienti fedeli, infatti, realizzano gran parte del fatturato e valgono più di quelli nuovi.

Obiettivi

• soddisfazione dei clienti
• individuazione e valutazione dei concorrenti
• diffusione nel tessuto dell’organizzazione delle informazioni sul mercato
• creare valore per il cliente

Il marketing management è il processo di pianificazione e realizzazione della concezione, del pricing, della promozione e della distribuzione di idee, beni e servizi al fine di creare scambi che consentono di conseguire gli obiettivi di individui e organizzazioni.

Il marketing consiste nella creazione, mantenimento, sviluppo e gestione delle relazioni con i clienti attraverso lo scambio reciproco e la realizzazione delle promesse: esso si è evoluto da semplice scambio a relazione con i clienti.

Direct marketing: strumenti rivolti personalmente al cliente (lettere e mail per es).

Il Comportamento d’acquisto

Alla base della gestione del marketing vi è la comprensione del comportamento d’acquisto e consumo dei clienti come un processo complesso e articolato, influenzato dal contesto in cui si svolge.

• Aspetti principali del comportamento d’acquisto:
• Obiettivo: perché il consumatore compra
• Oggetto: cosa cerca, benefici e valore
• Operazione: processo di acquisto
• Organizzazione: chi realizza l’acquisto
• Luogo: canale distributivo
• Tempo: tempistica
• Quantità: quanto il consumatore acquista.

Il Marketing

L’analisi dell’ambiente esterno mira a mettere a fuoco le caratteristiche salienti del contesto in cui l’impresa compete: essa si concretizza nell’identificazione del trend del mercato globale, dei concorrenti in ciascun singolo segmento, le minacce e le opportunità provenienti dall’ambiente competitivo.

Sulla base delle analisi precedenti e degli obiettivi delle strategie si possono individuare gli obiettivi di marketing e chiudere poi il piano di marketing con l’individuazione delle politiche di marketing mix, di programmi di azione e il budget, cioè il profilo economico associato ai programmi di azione previsti.

Marketing Mix:

Prodotto (Product)

Distribuzione (Place)

Prezzo (Price)

Comunicazione (Promotion)

Nuovo: Relazioni

Contenuti del piano di marketing

Analisi interna, analisi esterna, definizione obiettivi, individuazione strategia, adozione politiche di marketing, redazione del budget.

Le decisioni strategiche

Costituiscono le scelte di fondo del processo di marketing:

1. ambito competitivo in cui collocarsi (definizione dl business)
2. gruppo di clienti a cui rivolgersi
3. modalità di differenziazione dei concorrenti

Definizione del business

Per ottenere una migliore definizione del contesto competitivo di fa riferimento a tre dimensioni (Abell):

• funzioni d’uso, ossia i bisogni dei clienti che il prodotto deve soddisfare
• tecnologie, modalità con cui si soddisfano tali bisogni
• gruppi di clienti, i portatori delle esigenze

Da qui ricaviamo le seguenti definizioni:

Settore: una sola tecnologia per diverse funzioni svolte per un gruppo di acquirenti

Mercato: insieme delle tecnologie per una funzione d’uso e un gruppo di clienti.

Business: selezione di una tecnologia per una funzione ed un gruppo di clienti

Questo tipo di analisi permette di individuare le aree di maggior intensità competitiva: possibili prodotti sostitutivi, potenziali entranti, potere contrattuale di clienti e fornitori (5 forze competitive di Porter).

La definizione della mappa competitiva permette di prendere decisioni relative al livello di copertura del mercato, che si identificano in tre strategie fondamentali:

• Concentrazione: numero di business limitato, à la scelta tipica degli specialisti
• Copertura completa: assicurare la propria presenza nel maggior numero di business (generalisti)
• Specializzazione selettiva: sul cliente se lo soddisfiamo con una molteplicità di tecnologie, sul prodotto utilizzando una tecnologia ma rivolgendoci a molti gruppi di clienti.

Ciascuna di queste strategie comporta vantaggi e svantaggi:

Focalizzatone

Vantaggi: miglior conoscenza del sistema, maggiore visibilità, accesso ad economie di scala e apprendimento.

Svantaggi: dimensioni limitate, veloce saturazione del mercato, scarsa difendibilità dai competitori.

Diversificazione

Vantaggi: ripartire il rischio tra sistemi competitivi diversi, economie di scopo

Svantaggi: minor impatto sul singolo business

Il dilemma tra focalizzazione e copertura ampia va risolto tenendo conto della conurazione dei settori e della loro attrattività, scegliendo il business dove collocarsi in base ai seguenti fattori:

attrattività del settore

posizione competitiva potenziale

trasferibilità delle competenze

risorse disponibili

La tecnica per selezionare il portafogli di  business è quella del Boston Consultino Group, conosciuta come Matrice BCG: le Business Unit (BU) vengono classificate in funzione del tasso di sviluppo (attrattività) della quota di mercato nelle mani della BU (posizione competitiva).

Attrattività: dimensione del segmento prodotto-mercato, trend di sviluppo, rivalità competitiva, internazionalizzazione.

Posizione competitiva: quota di mercato, penetrazione nel mercato, soddisfazione e fedeltà della clientela, immagine, notorietà, differenziazione.

Dalla matrice BCG si possono individuare 4 tipi di business:

• Question Mark: bassa quota in un mercato con forte attrattività (mercato in crescita,investimenti)
• Stars: alta quota in un mercato molto attrattivo (mercato forte)
• Dog: bassa quota in un mercato poco attrattivo (mercato debole)
• Cash Cow: alta quota in un mercato poco attrattivo (mercato maturo)

La Segmentazione del mercato

Il mercato, ovvero l’insieme dei clienti, presenta una forte eterogeneità piochè composto da individui che mostrano comportamenti d’acquisto differenziati: la segmentazione viene definita come la suddivisione del mercato in un certo numero di gruppi di consumatori omogenei rispetto a determinati parametri.

Assume particolare rilevanza quando

• il mercato è maturo
• la concorrenza è intensa
• la domanda è complessa e differenziata
• l’impresa ha limitata capacità produttiva e competitiva

Si fa innanzitutto riferimento a variabili di tipo demografico (residenza, età, sesso) e socio-economico (categoria professionale, dimensione della famiglia): ci si è rivolti a  quei fattori che mettono in luce gli “stili di vita”.

In Italia è stata effettuata una segmentazione psicografica della popolazione tramite Sinottica, che rappresenta l’intero mercato italiano sulla base di due dimensioni:

tratti duri: “genitore maschile” (competizione, forza, ricchezza, lavoro, sport)

tratti morbidi: “genitore femminile” (cultura, riflessione, affetti, emozioni, amore, eleganza)

Sinottica combina profili socio-demografici ed associa ad essi comportamenti d’acquisto dividendo la popolazione in diversi segmenti.

Segmentazione per generazione: modalità diversa, si basa sulla data di nascita: essa segnala un diverso approccio al consumo e all’acquisto dovuto ai cambiamenti avvenuti nella società e nella struttura delle famiglie, ogni generazione infatti si differenzia dal punto di vista dei bisogni, delle preferenze, dei comportamenti di consumo.

L’individuazione dei segmenti e della mappa del mercato costituisce però soltanto la prima fase del processo di segmentazione, che ha come scopo finale la scelta del segmento-obiettivo (targeting): si confrontano quindi due strategie di marketing alternative, la concentrazione su un unico segmento oppure la copertura allargata del mercato.

Strategie attuabili:

Indifferenziata: unico marketing mix per tutto il mercato (introduzione)

Differenziata: marketing mix diverso per ogni segmento (maturità)

Concentrata: unico marketing mix per un unico segmento (introduzione o declino)

Esaurita la fase di segmentazione, il secondo momento consiste nella selezione del segmento o dei segmenti specifici su cui operare e quindi avviene la selezione del target.

Scelti i target dobbiamo scegliere se affrontarli con una strategia standardizzata (efficienza e minimizzazione dei costi per sfruttare le economie di scala) oppure adattata alle caratteristiche di ciascun segmento (efficacia quindi massimizzazione della capacità di differenziazione dell’offerta in funzione delle esigenze dei clienti).

Strategie di Posizionamento:

Per posizionamento intendiamo la localizzazione del prodotto nella mente del consumatore, le cui dimensioni sono definite dagli attributi ritenuti importanti da esso perché creano valore e discriminano alternative di offerta.

Considerando l’intero spazio competitivo si evidenzia il diverso posizionamento degli operatori, definito dagli assi innovatività - affidabilità e orientamento al cliente – convenienza.

L’ampiezza e l’articolazione del posizionamento costituisce una fondamentale scelta competitiva:

Posizionamento Ampio

Vantaggi: vantaggio competitivo più solido

Rischi: possibile confusione da parte dei consumatori, vulnerabilità dai concorrenti.

Posizionamento Ristretto

Vantaggi: consolidamento del vantaggio

Rischi: possibilità che il beneficio particolare perda importanza per il cliente.

Le decisioni di marketing operativo:

Le strategie di marketing si devono tradurre in politiche di breve periodo e in azioni concrete , considerando la connessione tra gli strumenti del marketing mix (prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione).

Le Scelte di Prodotto e Prezzo:

Il prodotto si definisce per l’utilità che è in grado di assicurare ai clienti e consiste nell’insieme dei benefici che da essa vengono acquisiti.

Le imprese offrono un insieme di prodotti, all’interno dei quali si distinguono gruppi di prodotti definiti linee.

Linea di prodotto: gruppo di prodotti strettamente correlati in quanto svolgono funzioni simili venduti agli stessi clienti tramite gli stessi canali.

Ampiezza della gamma: numero di linee

Profondità: numero di varianti di ogni prodotto della linea.

Coerenza: correlazione tra le linee di prodotto.

L’insieme delle linee offerte è detto gamma e gestire il portafoglio dei prodotti significa assicurare che l’offerta presenti la giusta ampiezza e profondità .

Servizi:

Sono prestazioni, vantaggi o soddisfazioni offerti in vendita al cliente.

Essi sono:

Intangibili

Inseparabili: l’utilizzo avviene quando si consumano;

Variabili: sempre diversi;

Deperibili: richiedono controlli di qualità e credibilità del fornitore;

Tra i concetti di servizio:

- come intangibili, sono quantificabili della domanda;

- come supporto ed integrazione del prodotto;

- come pre e post  vendita.

Non va dimenticata l’importanza dei seguenti aspetti intangibili:

Marca: aggiunge valore, attira un fedele gruppo di clienti, protegge dalla concorrenza;

Reputazione: credenza che i consumatori hanno del prodotto;

Immagine: percezioni dell’azienda da parte degli attuali e potenziali consumatori.

Il prezzo è l’unica variabile che produce ricavi, determinando effetti sui profitti.

Si distinguono tre problematiche:

Fissazione iniziale del prezzo

Modifica nel tempo

Cambiamenti in funzione delle possibilità di arbitraggio

Per determinare il prezzo iniziale è necessario stabilire gli obiettivi che l’impresa intende perseguire attraverso la definizione del prezzo.

Si riconoscono sei principali obiettivi:

Sopravvivenza: in presenza di forte concorrenza o di cambiamenti della domanda il prezzo è tenuto basso in attesa che le condizioni migliorino.

Massimizzazione dei profitti correnti: orientamento che privilegia i risultati finanziari a breve termine (massima differenza ricavi costi).

Massimizzazione dei ricavi correnti: ottimizzazione dei ricavi totali per raggiungere la massima soddisfazione; sviluppo della quota di mercato e ei profitti nel lungo termine.

Massimizzazione dei volumi di vendita: sfruttamento delle economie di scala che comporta una riduzione dei costi unitari ed una migliore redditività attraverso lo sviluppo delle quantità vendute; la domanda deve essere fortemente elastica al prezzo.

Scrematura del mercato: l’impresa introduce il prodotto con prezzo elevato poiché identificato con alta qualità; devono essere presenti anaelasticità al prezzo e innovatività del prodotto.

Leadership di qualità: maggio livello di prezzo giustificato dalla superiore qualità rispetto ai concorrenti. 

Comunicazione e Distribuzione:

La comunicazione svolge un ruolo fondamentale nel diffondere la conoscenza e nel tener vivo la conoscenza per la marca: nel convincere all’acquisto si serve di una molteplicità di strumenti come la pubblicità, sponsorizzazione, marketing diretto.

Dobbiamo innanzitutto stabilire:

- A chi vogliamo comunicare;

- Perché voglio comunicare, obiettivo

- Chi: fonte del messaggio;

- Come: scelta dei mezzi e dei canali;

- Che cosa: contenuto dei messaggi.

Tipi di comunicazione:

Pubblicità (stampa, tv, affissioni, riviste . ): non personale, di massa, assenza di feedback

Vendita personale (telemarketing, fiere, mostre): personale, tagliata sul cliente, feedback diretto

Promozione (dimostrazioni, sconti, concorsi): non personale, di massa, assenza di feedback diretto

Proanda (discorsi, seminari, sponsorizzazioni): non personale, di massa, scarso feedback.

La distribuzione mira a creare u collegamento tra domanda ed offerta rendendone possibile l’incontro e adeguando l’offerta alle esigenze della domanda in termini di reperibilità, assortimento, arricchimento dell’offerta con servizi pre e post vendita; inoltre costituisce uno strumento di comunicazione alimentando la notorietà del prodotto e contribuendo a diffonderne l’immagine.

Canale: Insieme di intermediari commerciali non gestiti direttamente dal produttore che intervengono nello svolgere le funzioni distributive per raggiungere il consumatore finale.

Funzioni distributive: Contatto con la domanda potenziale, distribuzione del prodotto, assunzione del rischio dell’attività commerciale, diffusione delle informazioni necessarie a facilitare lo scambio impresa-cliente e l’utilizzo ottimale del prodotto, adattamento alle richieste del prodotto, negoziazione sui prezzi, assistenza post vendita.

Le scelte in tema di organizzazione della struttura distributiva dipendono da diversi fattori:

Caratteristiche del prodotto (deperibilità, complessità, valore unitario)

Struttura dei costi di produzione (Costi fissi / Variabili, oneri logistici)

Risorse finanziarie e manageriali disponibili (investimenti, competenze, struttura organizzative)

Reti distributive e strutture esistenti (catene, reti logistiche)

Scelte della concorrenza (localizzazione e tipologie di canali)

Scegliere il canale distributivo significa assumere decisioni in relazione a tre variabili:

Intensità della distribuzione: misura il grado di presenza del prodotto sul mercato

Intensiva: rendere disponibile il prodotto nel maggior numero di punti vendita possibile

Selettiva: numero limitato di distributori sul territorio

Esclusiva: un solo intermediario per una sola area

Lunghezza del canale: numero di livelli di intermediazione che si frappongono tra il produttore e il destinatario finale

diretto: il produttore si avvale di propri punti vendita diretta; è una scelta onerosa ma che comporta un maggior controllo sulle funzioni distributive.

Indiretto: l’impresa decide di servirsi di un certo numero di intermediari

Tipo di coordinamento del canale: diversi assetti di integrazione che si situano tra 2 estremi:

Canale tradizionale: tutti i soggetti sono indipendenti, cooperazione e coordinamento sono molto scarsi. Può dar luogo a comportamenti opportunistici.

Canale integrato: una sola organizzazione controlla l’intero canale; contrappone alla garanzia di massimo coordinamento elevati investimenti.

In caso di scelta di canale indiretto:

Contributo degli intermediari commerciali al valore totale consegnato al cliente: contributo alla realizzazione di una positiva esperienza di acquisto. Questo presuppone:

gestione della relazione con l’intermediario

supporto del produttore a favore di esso

Il marketing e gestione delle relazioni con i clienti

Si è realizzato ormai lo spostamento da un’ottica transazionale ad una relazionale che ruota attorno alla gestione individuale (one to one), del singolo cliente e delle relazioni che l’operatore instaura con ciascuno dei suoi clienti.

Obiettivo del marketing non è tanto la vendita di un prodotto, piuttosto l’acquisizione di un cliente e della sua fedeltà che si attua attraverso:

Mantenimento della quota in settori maturi

Un cliente fedele è meno costoso di uno da acquistare

Conviene la gestione personalizzata del cliente

Aumenta la penetrazione del prodotto sui clienti fedeli

Customer equity: effetto positivo del cliente sul conto economico, mette in risalto il fatturato che si può ascrivere a gruppi di clienti e i costi di gestione e mantenimento relativi (beni di largo consumo)

Life-time value: flussi finanziari attualizzati che si possono far risalire ad un particolare cliente, ponendo l’accento sulla continuità e sullo sviluppo temporale del rapporto.

Switching Costs: relazione tra un consumatore e il fornitore che contribuisce a creare barriere all’entrata nei confronti dei concorrenti.

La relazione in se e la soddisfazione accumulata costituiscono un patrimonio intangibile: mantenere i clienti già acquisiti infatti risulta meno costoso che acquisirne di nuovi.

Le leve del marketing mix si trasformano in strumenti di gestione della relazione e ad essa vengono finalizzate: al centro della scena troviamo la relazione, la sua atmosfera, la fiducia che il fornitore riesce ad infondere nel cliente ed il coinvolgimento di quest’ ultimo nei confronti del fornitore stesso.

Le caratteristiche della relazione sono:

continuità e durata

complessità degli scambi

reciprocità

informalità (comunicazione)

Non tutte le relazioni meritano uguale attenzione, è necessario:

Individuazione ed analisi dei clienti

Scelta dei clienti a cui rivolgersi

Allocazione delle risorse ai singoli clienti

Scelte della strategia da adottare nei confronti di ciascuno: è naturale dedicare una diversa attenzione a ciascuna di essi e alle relazioni che la riguardano poiché essi “non sono tutti uguali”.

Customer Satisfaction

La gestione della soddisfazione costituisce il fulcro della gestione del rapporto con il cliente: la soddisfazione è il confronto tra la percezione delle prestazioni e le aspettative con cui egli era arrivato allo scambio.

I driver della soddisfazione:

• Aspetti hard (qualità tecnica): attributi che si riferiscono al prodotto in senso stretto
• Aspetti soft (customer care o qualità funzionale): cortesia competenza e chiarezza.

Per determinare i cosiddetti “attributi importanti”, si costruisce una griglia in cui l’importanza data dai clienti ad essi è combinata con la valutazione che essi danno.

La soddisfazione globale assume rilevanza nel momento in cui si traduce in riacquisto del prodotto.

Misurazione della customer satisfaction:

• Interviste ai clienti
• Osservazione al comportamento di  riacquisto
• Questionari

L’organizzazione aziendale è responsabile della creazione della qualità del prodotto: il modello dei GAP (analisi degli scostamenti), identifica il divario tra le aspettative e le percezioni dei clienti.

Cap 9 – Funzione Finanziaria, Gestione dell’Impresa e Mercato dei Capitali

9.1 La Funzione Finanziaria

Nella sua più antica e tradizionale accezione la finanza aziendale era intesa come la disciplina che si occupa del reperimento delle risorse finanziarie sul mercato dei capitali.

La funzione finanziaria veniva concepita come: l’insieme delle attività strumentali al soddisfacimento del fabbisogno finanziario espresso dall’impresa a seguito della realizzazione dei processi gestionali.

• Attività straordinarie
• Attività ordinarie (es. gestione flussi di cassa)

A partire dagli anni ’50, alla funzione finanziaria si affianca la finanza allargata, secondo cui l’oggetto degli studi viene esteso alle questioni relative all’efficace impiego delle risorse finanziarie, e non soltanto al loro reperimento.

Quindi la funzione finanziaria rappresenta il luogo delle competenze/conoscenze strumentali alla gestione dei rapporti che si instaurano tra l’impresa e il mercato dei capitali.

Le dimensioni che caratterizzano il ruolo e gli ambiti di intervento della finanza nell’impresa moderna sono:

• Supporto alle decisioni: consiste nel fornire a tutte le aree aziendali il necessario supporto per la conversione dei dati economici collegati alle decisioni effettuate o da effettuare in parametri significativi che misurino la creazione o distruzione di valore per gli azionisti dell’impresa;
• Struttura ottimale del capitale: un primo ordine di decisioni si riferisce alla possibilità che esista una composizione ottimale delle fonti di finanziamento dell’impresa.

Si vuole individuare un rapporto tra capitale di credito e capitale proprio in corrispondenza del quale il valore dell’impresa sia massimizzato.

Un secondo ordine di decisioni in merito alla struttura del capitale attiene poi alla scelta delle forme di finanziamento da adottare.

• Programmazione e controllo dei flussi finanziari: redazione e gestione dei piani finanziari dell’impresa, attività che si compone di due fasi:

• la prima consiste nell’evidenziare le conseguenze prodotte sui flussi finanziari delle scelte strategiche e operative programmate dalle altre aree aziendali;
• la seconda fase consiste nella predisposizione degli interventi necessaria a ottimizzare la gestione dei flussi finanziari, e cioè nell’attivazione di fonti esterne di finanziamento.

• Gestione speculativa dei flussi finanziari: impostata prioritariamente in funzione del raggiungimento di un equilibrio che consenta, attraverso i proventi, di far fronte agli esborsi monetari necessari per l’acquisizione dei fattori produttivi e quindi per la continuazione nel tempo dei cicli economici posti in atto dall’impresa.

La gestione finanziaria diventa così un business collaterale, volto a sfruttare le imperfezioni dei mercati e dei sistemi di imposizione fiscale, e da questi conseguire dei margini di profitto.

Ruolo del Manager Finanziario

2 1

4a

4b   

1 – Mercato finanziario: vendita delle attività, si ottiene un fondo;

2 – Decide come investire i fondi in attività/risorse;

3 – Le attività generano nuovi fondi (attivi – passivi);

4a – L’azienda può investire gli utili ottenuti investendo nell’azienda stessa;

4b – Una parte di utili sarà in ogni caso destinata al mercato finanziario per are gli investimenti effettuati.

• Decisioni del manager finanziario:
• Decisioni di investimento: breve – medio termine;
• Decisioni di finanziamento: lungo termine.

L’azienda per finanziarsi vende le proprie attività finanziarie, questo genera delle passività per l’impresa:

• Obbligazioni;
• Azioni;
• Prestiti (presso istituti di credito o società di fido).

Il manager finanziario svolge all’interno dell’impresa una duplice funzione:

1. Tesoriere: finanziamenti, gestione della liquidità, gestione del credito commerciale; gestione del rischio;piani previdenziali;
2. Controller: contabilità e bilanci; budget; auditing interno (definizione dei controlli sulle entrate/uscite e sui finanziamenti); definizione delle procedure; imposte.

9.3.2 Introduzione al rischio

Esiste sempre una percentuale di rischio in relazione al tipo di investimento.

Misurazione del rischio:

• Varianza: valore medio degli scarti al quadrato della media;
• Deviazione standard: radice quadrata della varianza.

Varianza = ( ∑ ) somma dei tassi di rendimento / ( n ) numero di anni = media dei tassi di rendimento

Deviazione standard = √ varianza = percentuale di rischio

Rischio specifico:

• Rischio di quella particolare attività di investimento;
• Presente in ogni singola azione o in un piccolo insieme di azioni;
• Il rischio può essere eliminato con la diversificazione.

Rischio sistematico o di mercato:

È residuale, esiste in tutte le tipologie di azioni;

Non si elimina con la diversificazione;

Si misura con la covarianza tra il rendimento dl titolo e il rendimento del portafoglio in cui è inserito il titolo stesso.

Il rischio sistematico di un titolo è misurato con il coefficiente

• L’azione media ha tasso di rischio
• L’azione con > 1 ha un tasso di rischio doppio rispetto al mercato;
• Maggiore è il rischio, maggiore è il rendimento atteso.

i, m m

con i, m: covariazione tra i rendimenti del titolo i e quelli del portafoglio di mercato m;

con m: varianza dei rendimenti di portafoglio m.

di un portafoglio = somma della media ponderata dei beta dei singoli titoli inclusi in esso.

La diversificazione riduce il rischio e quindi risulta essere una scelta sensata per l’imprenditore.

• Ma la diversificazione è una scelta sensata per l’impresa?

Se la diversificazione fosse una scelta sensata per l’impresa ogni nuovo progetto dovrebbe essere valutato come potenziale aggiunta al portafoglio dei prospetti dell’impresa.

Il valore dell’insieme dei progetti dovrebbe essere maggiore della somma dei valori dei singoli progetti considerati separatamente.

• La diversificazione, quindi, non è una scelta sensata per l’impresa, in quanto è solo gli investitori possono facilmente diversificare, ma non sono disposti a are di più per un’azienda che diversifica.

Nei paesi in cui è presente un mercato di capitali efficiente, la diversificazione non aggiunge e non toglie valore all’impresa.

Valore attuale netto

• Valore attuale: valore ad oggi di un flusso di cassa futuro.

Per calcolarlo occorre il flusso di soldi che userò in futuro e il tasso di sconto che dal valore mi permette di arrivare al flusso di oggi.

• Fattore sconto: valore attuale di 1€ ato nel futuro;
• Tasso di sconto: tasso di interesse usato per calcolare il valore attuale di un flusso di cassa futuro.

FS (fattore sconto) = 1 / ( 1 + r )^t

r : tasso di sconto

t : numero di anni

VA (valore attuale) = C · FS = C / ( 1 + r )^t

C : flusso di cassa futuro

Se si deve valutare un’impresa che opera in più anni:

VA = C / ( 1 + r )¹ + C / ( 1 + r )² + . + Cn / ( 1 + r )ⁿ

Valore attuale netto: si cerca di capire quale investimento conviene effettuare tra 2 attività.

VAN (valore attuale netto) = - C C / ( 1 + r )^t

C : investimento iniziale

Se VAN > 0 conviene l’investimento iniziale

Se VAN < 0 non conviene l’investimento iniziale

Cap 11 – I modelli di struttura produttiva e la gestione delle operations

Obiettivo di produzione: scegliere il sistema produttivo più adatto per raggiungere gli obiettivi strategici e competere sul mercato.

Scelte strategiche:

• Modelli produttivi: in che sequenza si produce;
• Layout produttivo: come si organizza la produzione;
• Capacità produttiva: quantità della produzione;
• Make or buy: integrazione;
• Programmazione e controllo.

Decisioni sulle operations:

• Decisioni strutturali: l’impresa deve determinare il livello di integrazione verticale dei processi produttivi;
• Decisioni infra – strutturali: l’impresa deve formulare precise scelte, che riguardano la programmazione della produzione; il controllo delle scorte, la scelta dei flussi dei materiali .

Le scorte comportano per l’azienda un costo (obbligazioni).

Gli obiettivi fondamentali da perseguire sono:

• La flessibilità: minimizza i costi di produzione, aiuta a produrre velocemente in base alla richiesta di mercato;
• L’efficienza: riduzione di costi di produzione;
• La qualità: beni prodotti secondo gli standard qualitativi del mercato;
• Il tempo: arrivare sul mercato e dal cliente in tempi giusti.

11.2 – Tipologie di processo produttivo

Da considerare:

• La differenziazione e numerosità dei prodotti appartenenti alla gamma;

• Il grado di standardizzazione dei prodotti;
• La dimensione dei flussi con cui vengono collocati sul mercato;
• Le modalità con cui si manifesta la domanda ( su commessa o per magazzino).

Alcune variabili influenzano il processo produttivo:

• La natura tecnologica dello specifico ciclo di produzione da svolgere;
• La natura merceologica – tecnologica del prodotto da realizzare;
• Il volume di produzione di un medesimo prodotto da ottenere, il quale dipende dalle richieste della domanda.

Sulla base della diversa natura tecnologica del ciclo di produzione, i processi produttivi si dividono in:

1. ciclo tecnicamente obbligato: quando il ciclo di produzione è imposto dalla tecnologia di trasformazione;
2. ciclo tecnicamente non obbligato: quando l’impresa può scegliere l tipo di ciclo di lavorazione e la sequenza delle operazioni da svolgere.

A seconda della natura tecnologica – merceologica del prodotto è importante distinguere tra:

1. la produzione a flusso: nelle produzioni a flusso una volta ottenuto il prodotto finito, non è più possibile risalire ai materiali di origine;
2. la produzione per parti: nella quale il prodotto è ottenuto dall’assemblaggio di diverse parti componenti ed è quindi tecnicamente scomponibile-

In base al volume di produzione ottenuto di uno stesso prodotto si possono avere tre tipologie:

1. la produzione unitaria (job shop): il processo di produzione è finalizzato alla fabbricazione di un solo prodotto;
2. la produzione intermittente: l’attività di produzione è intermittente, perché alla fine delle operazioni eseguite su un determinato prodotto, le macchine vengono fermate e poi riattrezzate per svolgere un differente ciclo di trasformazione relativo a un altro elemento.

I grandi lotti si associano in genere a condizioni di elevata efficienza e di scarsa flessibilità dell’impianto.

I piccoli lotti sono tipici  delle “produzioni su modello”.

3. la produzione continua, nella quale si ottiene una grande quantità dello stesso prodotto per periodi indeterminati di tempo.

Layout delle macchine operatrici

1. Disposizione delle macchine per reparto (o “funzionale”): le macchine del medesimo tipo funzionale sono raggruppate e disposte in reparti specializzati.

L’obiettivo del programma di produzione dello stabilimento è costituito da date quantità di prodotti;

Il fabbisogno di ciascun tipo di macchina dipende dall’insieme dei cicli;

Il problema tecnico – organizzativo principale consiste nella determinazione della più conveniente posizione relativa dei vari reparti.

2. Disposizione delle macchine “a catena” (o in linea): le macchine sono collocate in base alla sequenza delle operazioni richieste tecnologicamente dall’unico ciclo che viene effettuato.

L’obiettivo dei programmi di produzione è l’ottenimento di un certo flusso produttivo nell’unità di tempo;

Il fabbisogno di ciascuna macchina operativa dipende dai tempi delle lavorazioni richieste a ciascuna di loro dal processo;

Il problema tecnico – organizzativo è quello del “bilanciamento della linea di produzione”.

I vincoli della disposizione a catena:

• Impone una stretta dipendenza fra le diverse operazioni che costituiscono un processo produttivo;
• Esige stabili legami di capacità e di rendimento fra le macchine che formano la catena.

I vantaggi del layout a catena:

• Consente una maggiore velocità dei trasporti interni e una riduzione degli spazi da percorrere;
• Permette di far lavorare le macchine contemporaneamente.

3. Soluzioni intermedie

La disposizione per reparti in linea,

La disposizione a catena con funzionamento per cicli intermittenti;

La disposizione “a isola” (Group Technology).

11.2.3 – Adozione del just in time e accelerazione dei processi produttivi

Le moderne imprese industriali tendono ad adottare un sistema produttivo, caratterizzato dalla “produzione snella”, che si fonda su principi del Just in Time (JIT)e del Total Qualità Control (TQC).

Letteralmente JIT significa produrre la quantità giusta al momento giusto.

Con la tecnica del Just in Time l’impresa incrementa flessibilità, efficienza e qualità del sistema, mediante un taglio drastico dei tempi produttivi, di attraversamento e di risposta.

Aspetti relativi al processo produttivo:

• L’impresa si orienta verso la produzione a flusso continuo: con la produzione Just in Time l’impresa rende fluido, costante e veloce il percorso durante il processo produttivo;
• La gestione Just in Time presuppone la riduzione di tempi di set – up ( cioè di riattrezzaggio dei macchinari) e dei lotti di produzione;
• Si utilizzano contenitori per il trasporto di tipo standard.

Layout delle macchine: è spesso applicata la soluzione ad “U”, che presenta i vantaggi:

• Riduce le distanze tra le varie macchine;
• Semplifica il controllo delle attività;
• Rende più veloce il ciclo di feedback;
• Consente agli addetti di accedere contemporaneamente a più macchine;
• Facilita il bilanciamento del flusso di produzione delle varie macchine e una maggiore flessibilità nell’utilizzo delle risorse.

L’unico svantaggio del layout a catena è che esso è specifico per un dato prodotto e richiede la predisposizione di tante linee di flusso, quante sono le famiglie di prodotti.

I sistemi di programmazione della produzione possono adottare due logiche differenti:

1. la logica della programmazione spinta (push): in cui il management definisce i fabbisogni di acquisto e i programmi di riduzione in base alle previsioni di vendita.

Il problema principale del sistema push consiste nel fatto che la domanda effettiva può essere diversa dalla domanda prevista, in base alla quale si programma la produzione.

2. la logica della programmazione a trazione (pull): in cui la programmazione avviene in base alla domanda effettiva, che si manifesta nella vendita e successivamente nel reparto di assemblaggio finale del prodotto.

Nella produzione Just in Time la gestione del flusso di materiali all’interno della fabbrica avviene spesso con la tecnica del Kanban.

Il Kanban si basa su un principio molto semplice: produrre in ogni fase del processo solo il lotto di pezzi strettamente richiesto in quel momento, per evitare l’accumulazione di scorte fra una stazione di lavoro e quella successiva.

Lo strumento fondamentale di questa tecnica è il sectiunellino o scheda (Kanban): funge da promemoria e da ordine di lavoro, riporta tutti le informazioni relative alle attività che il reparto produttivo deve svolgere.

Il sistema funziona in base a due tipi di schede:

• il kanban di movimentazione, che accomna i materiali nei loro movimenti;
• il kanban di produzione.