Fusioni e acquisizioni (mezzi per strategie di dominanza ambientale)

La fusione è l'unione di due o più imprese, prima indipendenti, in un unico soggetto giuridico.

Tale unione può attuarsi in due differenti modi:

Mediante la compenetrazione di più imprese in un'organizzazione nuova: in tal caso si ha una fusione propriamente detta.

Mediante incorporazione di una o più imprese in un'altra, preesistente, che continua a sussistere: in tal caso si ha la fusione per incorporazione.

Si ha un'acquisizione  quando l'impresa acquista tutto o in parte una o più imprese dividendone il soggetto economico. Con tali operazioni esse mantengono la propria individualità.

Secondo GARDì le acquisizioni possono essere:

n Acquisizioni orizzontali, quando le imprese coinvolte producono il medesimo prodotto per il medesimo mercato.

Esse verranno scelte quando l'impresa si prege di ridurre il numero dei concorrenti sul mercato per ottenere un maggiore controllo sui prezzi e quindi una > redditività.

n Acquisizioni verticali, quando l'impresa prima di un'operazione hanno tra loro stesse un rapporto di fornitore-acquirente.

L'acquisizione può riguardare stadi di produzioni precedenti o successivi rispetto all'impresa acquirente, per cui si parla rispettivamente di integrazione a monte (o ascendente) o a valle (o discendente).

Le acquisizioni verticali aumentano il rischio d'impresa.

n Acquisizioni conglomerali, in ogni altro caso.

Le acquisizioni conglomerali possono essere raggruppate in 3 principali gruppi:

Le acquisizioni per estensione della produzione, in cui le imprese interessate producono beni non direttamente concorrenti tra loro.

Le acquisizioni per estensione del mercato, in cui sono coinvolte imprese che producono lo stesso tipo di bene ma su mercati geograficamente diversi.

Le acquisizioni conglomerali in senso proprio, che interessano tutte quelle acquisizioni che non rientrano nelle due categorie

Le acquisizioni concentriche sono quelle acquisizioni che ruotano intorno ai punti di forza o alle conoscenze specifiche dell'impresa.

Poiché la distinzione tra acquisizione concentrica e diversificazione conglomerale è una distinzione di grado e non di qualità, è utile esporre i vantaggi e i limiti di una strategia di diversificazione conglomerale.

L'impresa conglomerale ha il vantaggio di poter meglio accedere ai mercati di capitali ed in condizioni normali può consentire guadagni più

stabili.

Inoltre le acquisizioni conglomerali possono migliorare la redditività e la flessibilità totale dell'impresa.

Le acquisizioni conglomerali rappresentano, comunque "il caso tipico di crescita esterna delle imprese".

Le motivazioni di un'acquisizione

Un'operazione di acquisizione coinvolge due soggetti: il cedente e l'acquirente.

Le principali motivazioni che spingono il cedente a vendere l'attività sono:

n motivi di ordine manageriali

n motivi di investimento

n motivi di ordine fiscale

Le principali motivazioni di un'operazione di acquisizione possono essere:

n Ricerca di una più alta concentrazione, attraverso la quale l'imprenditore acquirente cerca di acquisire profitti monopolistici, assorbendo la concorrenza ed orientandosi verso strategie di dominanza ambientale.

n Acquisizione di tecnologie sofisticate, attraverso cui l'impresa medio grande acquista una piccola impresa al fine di impadronirsi delle particolari tecnologie da questa sviluppate.

Le implicazioni strategiche delle acquisizioni.

La ricerca del vantaggio competitivo è diventato un fattore di fondamentale importanza per la sopravvivenza dell'impresa.

L'elemento dominante per vincere la sfida competitiva va ritrovato nella "qualità" intesa come un fenomeno globale che investe non solo il processo di produzione, ma anche quello di commercializzazione e di post-vendita.

Ciò che oggi la formulazione delle strategie deve tenere in considerazione non è come battere la concorrenza, ma come creare un nuovo valore per i clienti attraverso una strategia di prodotto.

Le strategie di base per arrivare a prestazioni superiori alla media, ovvero al vantaggio competitivo , secondo l'analisi di PORTER si riducono a 3:

Leadership di costo, che induce l'impresa  diventare il produttore a più basso costo nel proprio settore industriale.

Differenziazione . l'azienda che vuole differenziarsi tende ad essere unica nel proprio settore industriale; essa si mette nelle condizioni di soddisfare in maniera ineguagliabile i bisogni del pubblico, proponendo per tale unicità prezzi superiori alla media.

Focalizzazione. L'azienda che si focalizza sceglie un segmento o un gruppo di segmenti nel settore e si adatta a servirli ad esclusione degli altri. Dedicandosi solo ad alcuni segmenti essa mira al vantaggio competitivo attraverso 2 modalità:

Perseguendo un vantaggio di costo nel segmento optato.

Perseguendo la differenziazione nel segmento optato.

Una "impresa eccellente" segue una precisa strategia di base.

Di fronte alle scelte di portafoglio relative all'acquisizione di imprese è necessario individuare e analizzare l'ambiente in base alle distinte aree di tendenza, di minacce e di opportunità che esso offre.

Proprio per tale esigenza prende piede un'importante tecnica di analisi riguardante le aree strategiche di attività, SBA.

Un utile strumento per confrontare le diverse aree di attività di azienda e per valutare il momento più appropriato per procedere ad acquisizioni o a cessazioni di imprese è fornito dalla matrice elaborata dalla McKinsey.

La matrice è divisa in 4 quadranti, ciascuno dei quali corrisponde ad un diverso posizionamento strategico. Essa distingue 4 differenti aree:

l'area delle stars (stelle). Le aziende in questa posizione hanno un buon aspetto competitivo a fronte di una buona attrattività futura della SBA, quindi, se adeguatamente gestite, possono diventare delle "mucche da denaro".

L'area dei dogs (cani). Le aziende in questa posizione hanno una mediocre posizione competitiva a fronte di una mediocre attrattività della SBA. L'obiettivo è di investire attraverso operazioni di cessione.

L'area delle cash cows (mucche da denaro). Le aziende in questa posizione hanno un buon aspetto competitivo a fronte di una mediocre attrattività futura della SBA. Non è consigliabile investire in tali aziende.

L'area dei wild cats (gatti selvaggi). Le aziende in questa posizione hanno una mediocre situazione competitiva a fronte di una buona attrattività della SBA. In questo caso deve essere attentamente valutata in la convenienza di investire in essa per poterne fare delle "stars".

Tale matrice è applicabile ad una vasta gamma di situazioni.

Gli accordi internazionali e le reti d'impresa

Assenza di autosufficienza e necessità di integrazione delle imprese.

Nell'attuale fase di trasformazione industriale l'impresa non può più basare il proprio sviluppo su di una logica fondata sull'autosufficienza.

L'impresa tende a divenire un sistema che gestisce un insieme di relazioni interattive con i soggetti esterni, così da potersi misurare con gradi crescenti di complessità.

Il concetto di interazione è diverso da quello di interdipendenza, in quanto i risultoti che si conseguono attraverso l'interazione sono strettamente connessi  al coinvolgimento attivo di ciascuna impresa.

Attraverso l'organizzazione dei processi interattivi si produce un duplice effetto:

n Da un lato l'impresa innovatrice, che entra in rapporto di interattività con altri soggetti, può meglio valorizzare e sviluppare le innovazioni introdotte sul mercato.

n Dall'altro lato, i soggetti autonomi con cui l'impresa sviluppa relazioni di interattività sono, a loro volta, nelle condizioni di sfruttare al meglio le conoscenze e le risorse acquisite nel processo di collaborazione, finalizzandoli a specifici obiettivi competivi .

Divengono sempre più sfumati i confini tra l'impresa e i sistemi a cui essa partecipa. 

L'impresa deve essere vista come un "sistema aperto", una stanza senza pareti, in cui le molteplici relazioni interattive poste in essere rendono impossibile una netta separazione tra impresa e ambiente.

Il concetto d'impresa come sistema aperto dispiega la sua utilità con riferimento a 3 aspetti dell'attuale economia d'impresa:

I rapporti di cooperazioni tra imprese, in cui l'impresa si pone con l'obiettivo di accrescere la sua capacità di innovare.

I rapporti di interazioni tra impresa e ambiente.

I rapporti interattivi all'interno delle imprese e quindi di recupero di ruoli autonomi e specifici delle business units al centro d'impresa.

Gli accordi di cooperazione.

Un accordo di cooperazione è un accordo di lungo periodo tra due o più imprese.

Le motivazioni che spingono l'impresa verso tali attività possono essere identificate in:

Il trasferimento di tecnologia

Le complementarità tecnologiche, nel senso che ciascuna impresa contribuisce offrendo qualche conoscenza ed esperienza tecnologica ad un progetto congiunto.

I vantaggi di un accordo rispetto ad una fusione possono consistere:

n Nel fatto che l'accordo di collaborazione non richiede all'impresa di costruire nuova capacità produttiva per bilanciare le disparità che si possono creare.

n Nel fatto che si eliminano i costi di organizzazione interna.

n Nel fatto che non si rende necessario nessun cambiamento del gruppo di manager.

La creazione di economie di scala, per ridurre i costi.

La tecipazione al rischio. In questo tipo di accordo una delle parti è responsabile del progetto dal punto di vista tecnologico, mentre l'altra contribuisce solo con i mezzi finanziari.

Per qualificare i caratteri di un accordo è utile l'analisi delle forme contrattuali, che possono essere qualificate in base al grado di complessità contrattuale, e si distinguono in:

n Accordi a complessità contrattuale trascurabile, comprendenti accordi soggetti a condizioni di bassa incertezza ed a meccanismi di governo di tipo standard.

n Accordi a complessità contrattuale bassa, i quali prevedono la realizzazione di componenti o progetti.

n Accordi a complessità contrattuale media. La maggiore complessità deriva dal fatto che l'oggetto del contratto è rappresentato da accordi di sviluppo.

n Accordo a complessità contrattuale elevata, comprendenti le forme di equity che implicano una modifica nella struttura azionaria.

Il concetto di rete e le sue molteplici appicazioni

La rete può essere considerata come una modalità di organizzazione dei fattori produttivi di cui le imprese si avvalgono, caratterizzata da connessioni interattive basate su linguaggi condivisi, codificati e specialisti.

Essa è caratterizzata da due elementi fondamentali:

Il pluralismo delle unità che ne fanno parte

Il linguaggio specialistico comune che funge da medium comunicazionale

Gli obiettivi dell'impresa sono:

Esigenze di diversificazione produttiva

Penetrazioni in più mercati

Miglioramento dell'efficienza produttiva

Aumento delle potenzialità d'apprendimento

Elaborazione ed assunzione di scelte innovative.

La rete si manifesta in 3 principali forme:

La rete di unità interne

Per reti ad unità interne si intende quell'insieme di relazioni cooperative, finalizzate all'efficienza dinamica, che si pongono in essere all'interno delle imprese tra le unità decisionali che la compongono.

Il processo di reticolazione assume modalità differenti a seconda delle diverse dimensioni delle imprese oggetto di trasformazione.

Per quanto concerne le imprese minori, le reti nascono attraverso la creazione all'interno dell'impresa di successive unità dotate di autonomia progettuale e gestionale. Questa forma di crescita è stimolata dalla ricerca di strutture e processi meno burocratici.

Per quanto concerne le imprese maggiori: una grande impresa si presenta spesso come un punto di coagulo in cui confluiscono una serie di reti da essa promosse ed a cui partecipa. Il risultato è una struttura reticolare con unità autonome ciascuna proiettata verso i rispettivi mercati con l'obiettivo dio guadagnare posizioni competitive.

La rete di unità esterne.

Per reti di unità esterne si intende il complesso delle relazioni cooperative, finalizzate all'efficienza dinamica, che le imprese pongono in essere con soggetti esterni indipendentemente:

Dalle aree di attività

Dalla forma specifica assunta

Dagli obiettivi particolari delle stesse

La rete non è formalmente gerarchica, ma presente degli elementi di potere dovuti alla ricerca dei "partecipanti" di influenzare l'azione degli altri soggetti ai diversi livelli.

Ulteriore caratteristica della rete è la flessibilità.

Vi sono 3 fasi per lo sviluppo per reti esterne ognuna delle quali può dar luogo a difficili conflitti il cui superamento richiede salti di qualità sul piano dell'organizzazione e dell'imprenditorialità:

a)    la coprogettazione strategica

b)   l'attuazione della strategia cooperativa

c)    lo sviluppo di sinergie positive.

Le reti di unità esterne possono assumere diverse tipologie.

n Una prima tipologia informale che ha come carattere distintivo quello di protrarsi nel tempo.

n Una seconda tipologia informale che può trovare anche origine da quella precedente.

n Sotto il profilo organizzativo.

n Sotto il profilo gestionale.

n Sotto il profilo della manovrabilità.

La rete interpersonale.

Per rete interpersonale si intende un insieme di persone legate da una pluralità di relazioni.

Alle reti interpersonali progettate se ne sovrappongono altre di tipo informale, rese necessarie soprattutto dalla necessità di flusso di informazioni.

Tali reti informali presentano 2 caratteristiche distinte rispetto alle reti informali:

n si sviluppano secondo la dimensione orizzontale nei rapporti interpersonali

n travalicano i confini dell'organizzazione seguendo canali diversi da quelli gerarchici.

Il "nodo" rappresenta l'unità fondamentale della rete stessa, e si caratterizza come centro di arrivo e di partenza di molteplici informazioni.

I nodi danno luogo a connessioni.

Nodi e connessioni, nella loro articolazione danno vita a diverse strutture reticolari.