Gli strumenti di informazione sul cliente - Il focus group - Come trattare le informazioni ottenute

Le grandi imprese hanno spesso uffici specializzati che monitorano continuamente il mercato e le sue esigenze.
Molto spesso le informazioni di cui questi uffici dispongono non sono utilizzate dal vertice, o lo sono solo parzialmente.
Anche un'azienda piccola o media può ottenere ottime informazioni sul cliente e poi elaborarle nei modi più adeguati, purché sappia approcciare l'argomento nei modi corretti. Il costo di un'informazione deve essere valutata rispetto al beneficio che può apportare.
L'unica cosa che appare certa é che un flusso di informazione proveniente dal mercato non può non esistere.
Consideriamo di seguito alcuni strumenti fondamentali, come l'impiego di questionari, le interviste dirette, i gruppi localizzati e l'audit di qualità.
Prima di scegliere gli strumenti più adatti occorre però chiarire due aspetti preliminari:

1) si devono avere idee molto chiare su ciò che si vuole conoscere e,
2) si deve avere la volontà di far seguire agli esiti delle indagini gli interventi che risultano necessari.

Relativamente al primo punto occorre sottolineare che non vi è niente di più inutile del fare ai clienti domande generiche sul vai aspetti della qualità. Chiedere, ad esempio, se il cliente giudica 'buono' un prodotto o un servizio ha l'effetto di stimolare risposte generiche, che non si prestano ad alcuna elaborazione utile.
Preliminarmente a qualunque sondaggio occorre fare una lista di aspetti prioritari sui quali si vogliono ottenere i giudizi dei clienti e quindi organizzare le domande in modo adeguato all'ottenimento di risposte utili: perciò le domande devono essere (relativamente) poche, poste in modo chiaro e precise. Sulla quantità di domande da porre ci si soffermerà più avanti, perché essa è anche da mettere in relazione allo strumento impiegato.
Solitamente, però, sono le imprese che hanno maggiore necessità di informazioni del mercato sono nelle peggiori condizioni per ottenerle non sanno che cosa chiedere, a chi e come. A monte della decisione di effettuare qualche indagine quindi è necessario che nella impresa si dedichi un certo tempo a raccogliere le idee. Una o due riunioni della direzione dell'azienda con le persone che hanno la responsabilità delle varie funzioni possono consentire di ordinare le prime informazioni necessarie suddividendole tra le diverse aree (produzione, amministrazione, marketing, vendite, etc.) e di conferire le priorità indispensabili.
E' essenziale che queste riunioni si svolgano nel clima di massima libertà e serenità possibile, perché le persone devono poter esprimere anche idee in controtendenza con quelle dominanti. Il secondo aspetto preliminare che abbiamo ricordato riguarda la concreta predisposizione al miglioramento. Svolgere indagini sul clienti per capire meglio le loro aspettative è un poco come 'istigare il can che dorme'. Una volta che i clienti hanno espresso in dettaglio i loro desideri si attendono di vederli rapidamente realizzati e vi è il rischio di valutazioni negative sull'azienda se non si riscontrano miglioramenti.
Questo comunque è un rischio che si deve correre e il modo migliore per minimizzarlo consiste nell'adottare approcci equilibrati, cioè nel fare mosse coerenti con le proprie potenzialità.
Fatte queste due premesse importanti possiamo andare ai passi successivi. Prima di tutto, chi sono i 'clienti' ai quali fare riferimento?
Conviene distinguere due categorie di 'clienti' esterni: gli utilizzatori dei nostri prodotti e servizi e coloro che sviluppano le decisioni di acquisto. Neppure nel caso dei beni di consumo non durevole le due categorie necessariamente coincidono: consumatore e la marca" class="text">il consumatore compera, ad es., in un supermercato e quindi per il produttore sono rilevanti, sia le aspettative e i giudizi del consumatore finale, che quelli dell'intermediario. Perciò entrambi sono rilevanti e la scelta dei detentori delle informazioni che ci interessano deve essere fatta caso per caso.
Risolto anche questo problema dobbiamo finalmente decidere di quale strumento dovremmo servirci: l'intervista telefonica?
La somministrazione di un questionario postale? L'intervista diretta? Un vero e proprio audit sul campo?
La scelta dipende dall'esistenza di certe condizioni ma, spesse volte, è influenzata da fattori di opportunità. Ad esempio un audit di qualità ben fatto fornisce risultati più completi di quelli che si possono ottenere con interviste telefoniche ma, è alquanto più complesso da realizzare. Si devono in ogni caso considerare alcuni elementi generali, dai quali può dipendere il successo o il fallimento.

Le interviste telefoniche hanno alcuni vantaggi. Essenzialmente perché consentono in linea di principio di arrivare alla persona 'giusta' (cioè ai clienti che abbiamo definito prima), e sono relativamente poco costose. Esse, però, permettono di ottenere informazioni su pochi o pochissimi elementi. Infatti la durata media di una conversazione telefonica 'utile', che non innervosisca il destinatario, è di pochi minuti, ad esempio 4/5.
Inoltre occorre mettere molta cura nella scelta della persona o delle persone che svolgono le interviste.
L'approccio telefonico non è meno complicato di quello individuale, i difetti di pronuncia vengono evidenziati e la memoria può tradire quando si sintetizzano le risposte. Nel caso di registrazione della telefonata è indispensabile preavvisare e chiedere l'autorizzazione.
Le interviste telefoniche possono essere impiegate utilmente per ottenere informazioni rapide su argomenti specifici.
Dovrebbero essere evitate quando occorre sondare aspetti tecnici e quando le domande sono relativamente complesse.
Se il campione da intervistare è piuttosto piccolo e si ritiene non presenti particolarità si può tentare un approccio interno, organizzando le interviste senza aiuti esterni specialistici. In altri casi l'intero processo delle interviste telefoniche può essere affidato a società specializzate, con costi che normalmente sono 'accettabili'.


Diversi limiti dell'intervista telefonica possono essere superati ricorrendo al questionario. La scelta è tra il questionario inviato(1) per posta e quello discusso personalmente con l'intervistato. Il primo è più semplice da organizzare, meno costoso e più rapido ma, ha alcuni difetti che, a nostro parere, lo sconsigliano nella maggior parte dei casi.
Le aziende attualmente sono tempestate da questionari postali e tendono a cestinarne la maggior parte. Quindi i coefficienti di risposta che si ottengono sono molto bassi, (tra il 10 e il 20%). Ma il difetto forse più grave consiste nel fatto che anche le risposte ottenute possono essere inaffidabili e fuorvianti, perché non si ha alcuna certezza che le risposte siano state formulate dalla persona alla quale era stato rivolto il questionario.
Infine un questionario postale non consente mai quella ricchezza di contenuti e la precisione di risposta che deriva da un colloquio guidato da un intervistatone.
Se si vogliono ottenere risposte su più punti e se si vuole anche limitare l'interpretazione delle risposte sempre presente in un colloquio 'libero', l'uso di un questionario scritto come base per l'intervista personale è tra i metodi più affidabili. Inoltre il questionario scritto consente anche di utilizzare con meno rischi intervistatore non professionisti, o comunque, non particolarmente abili, purché adeguatamente addestrati sui tempi in questione.
Per 'adeguato addestramento' degli intervistatosi intendiamo la formazione su alcuni punti essenziali, tra i quali spiccano:

1) le ragioni per cui si effettua l'indagine;
2) i modi più adeguati per presentarsi, per colloquiare e per interessare l'interlocutore all'intervista.

In ogni modo si deve riflettere sul fatto che se si vogliono contattare numerose persone, ad esempio 50 e oltre, conviene affidarsi a società specializzate, in quanto in aziende piccole o medie è improbabile reperire un numero sufficiente di persone per compiere le interviste in tempi relativamente brevi.
Se si sceglie la strada di fare da sé occorre riflettere molto attentamente sulla costruzione del questionario. Redigere un buon questionario è un'operazione molto difficile.
Un buon questionario deve essere:

a) semplice;
b) essenziale, cioè privo di domande inutili o marginali;
c) ben suddiviso per argomenti omogenei;
d) breve.

Nella nostra esperienza un questionario la cui compilazione supera 20 minuti provoca un calo dì attenzione persino negli interlocutori più interessati.

Il focus group è denominato in italiano intervista di gruppo. Sì svolge nel corso di una riunione dove si raggruppano da 6 a 15/20 persone (ma si preferisce un numero tra 6 e 10/12) che sono , 'stimolate' a discutere una serie di temi preposti da un moderatore o 'facilitatone'.
Il moderatore può essere un professionista (ma è meglio impiegare una persona dell'azienda che conosca a fondo i temi dei quali si discute) per poter dominare il dibattito e seguire la discussione nei dettagli. E moderatore utilizza un questionano base o limitato a poche domande: con il focus group si vuole ottenere una visione piuttosto approfondita dei problemi e dunque è bene concentrarsi su poche domande fondamentali (5/6 fino a 10). E grande vantaggio dell'intervista di gruppo consiste nella interazione tra i vari nembi', che vengono stimolati a intervenire e discutere tra loro. Il moderatore dopo pochi minuti si sarà reso conto che certi membri vanno stimolati più di altri, mentre qualcuno dovrà veramente essere moderato' perché vi è quasi sempre chi tende a strafare.
Nel focus group devono essere coinvolte persone che hanno forte interesse alla discussione, perché l'oggetto le riguarda personalmente.
La sede per effettuarlo dovrebbe sempre essere la più neutrale possibile e la sala di un albergo o di un centro congressi è spesso la scelta migliore.
Solitamente una sola intervista di gruppo è insufficiente ad ottenere risposte significative e occorre svolgerne almeno due o tre.
Anche così, le interviste di gruppo, se ben impostate e condotte, consentono di ottenere informazioni molto rilevanti con una spesa modesta.
Talvolta imprenditore' e manager sono soddisfatti perché ritengono di avere la coscienza a posto avendo impiegato qualcuno degli strumenti descritti. Ma i giudizi dei clienti cambiano con il passare del tempo, anche rapidamente., perché essi vendono in contatto con fornitori che non conoscevano prima o per altri numerosi motivi. Perciò il contatto diretto con il cliente deve essere mantenuto con continuità e gli strumenti descritti devono essere impiegati in modo sistematico. Suggerimmo una o due volte l'anno, secondo le situazioni.
Vi sono, però, alcune situazioni' che devono essere monitorate quando si verificano o quando vi sono segni che potrebbero verificarsi.
La più importante riguarda i clienti perduti. Capire i motivi che hanno indotto il cliente a cambiare fornire è estremamente importante: se in qualche caso un cliente si può perdere a causa di un fatto specifico che lo ha posto in una situazione di grave insoddisfazione, più spesso i clienti abbandonano perché lamentano situazioni che, anche senza quella gravità, sono rilevate anche da altri.
Inoltre va sottolineato che a volte il cliente non abbandona repentinamente ma dà dei segnali, ad esempio cambia la frequenza degli ordini o la loro misura.
Anche di fronte a questi segnali più deboli sarebbe molto opportuno intervenire per capire le cause sottostanti.
E' indispensabile porgere la massima attenzione a come si gestiscono i reclami. Una risposta burocratica, disattenta o 'annoiata' può avere esiti disastrosi. Ancora di peggiore stampo sono quelle risposte che di fatto tendono a far ricadere la responsabilità del difetto sul cliente ancora prima di avere rilevato la situazione in dettaglio.
A questo proposito suggeriamo di tenere sempre presenti due aspetti.
I clienti insoddisfatti e trattati male (o che comunque si sentono trattati male) raccontano ciò che è loro accaduto a un elevato numero di persone, influenzandole. Questa tendenza a parlare è molto più alta per il cliente insoddisfatto che per quello soddisfatto. Inoltre va rammentato che una situazione rimediata in modo ottimale genera soddisfazione, spesso in misura tale da più che compensare l'insoddisfazione dovuta alla difettosità sulla quale si è intervenuti, rafforzando la 'fedeltà' del cliente. Di ciò il cliente tenderà a parlare con altri, facendo buona pubblicità. Sottolineiamo ancora una volta la necessità di più sondaggi credibili e che hanno avuto successo - sollecitano i clienti coinvolti ad aumentare le loro pretese. Essi si aspettano miglioramenti visibili particolarmente sugli aspetti che sono stati oggetto di indagine e l'impresa deve riuscire a dimostrare che qualche miglioramento c'è.
Non è tanto importante l'entità del miglioramento quanto la dimostrazione che si è avviato un certo processo e che alcune cose non soddisfacenti stanno cambiando in senso positivo.
Una volta avviato in modo sistematico il processo di migliore conoscenza dei fabbisogni dei clienti occorre darvi seguito con continuità e gestire al meglio il suo sviluppo. Se ciò è fatto con convinzione e professionalità i risultati buoni non tardano a manifestarsi e può avvenire che diversi clienti spontaneamente propongano idee utili a migliorare la qualità dei prodotti e dei servizi. A volte sono proprio questi clienti che divengono un'insostituibile fonte di informazione per conoscere ciò che i concorrenti fanno o ciò che hanno in mente di fare.

Anche ponendo le migliori cure nell'impiego degli strumenti descritti gli imprenditori e i manager si troveranno con una serie di informazioni che dovranno ancora essere interpretate. Ciò è indispensabile per tradurre la maggiore conoscenza del cliente in concreti miglioramenti dei prodotti/servizi, utili ad accrescere il loro grado di soddisfazione.
Suggeriamo di adottare una griglia di tre criteri:

1) identificare le priorità;
2) intervenire con forza sulle caratteristiche 'base' della qualità;
3) porsi immediatamente l'argomento della verifica dei risultati degli interventi effettuati.

Interagendo con i clienti si ottengono molte risposte e alcune si ripeteranno con maggiore frequenza. E' molto importante distinguere gli aspetti che sono più rilevanti per sostanziali miglioramenti di qualità, perché non sempre (anzi molto raramente) le imprese possono affrontare numerosi problemi simultaneamente. Si dovrebbe conferire priorità a quelle questioni dalla cui soluzione dipendono maggiormente la soddisfazione e la fedeltà del cliente. Ciò porta al secondo aspetto, quello delle caratteristiche 'base' della qualità alla caratteristiche 'opzionali'.
Vi sono aspetti e dimensioni della qualità che in un determinato momento storico sono ritenuti essenziali nelle motivazioni di acquisto.
Offrire prodotti e servizi che sono al di sotto di queste caratteristiche vuol dire essere fuori gioco rispetto ai mercati principali e semmai competere su mercati secondari dove la qualità non è ritenuta un aspetto fondamentale.
Soddisfare il cliente sulle caratteristiche base ' è essenziale per partecipare al gioco, ma non fornisce elementi di vantaggio competitivo. Anzi il tentativo di accrescere ulteriormente la presenza di queste caratteristiche può non aumentare affatto la soddisfazione del cliente, mentre si traduce in aumenti di costi. Possiamo trarre dal settore automobilistico un esempio percepibile da tutti i lettori: attualmente certe caratteristiche stradali, come la tenuta di strada, l'accelerazione, la velocità, sono essenziali per l'offerta di auto vendibili con successo nei vari segmenti ma l'aumento dei valori di queste caratteristiche oltre il livello 'base' non si traduce in maggior soddisfazione dei clienti (ovviamente è escluso il segmento delle auto sportive).
Insistiamo sulla natura storica, temporale di queste caratteristiche perché esse sono soggette a forti cambiamenti in funzione di numerosi fattori economici e sociali. Quando l'offerta di beni e di servizi permane a lungo sulle stesse caratteristiche di qualità queste vengono assimilate dal cliente e divengono 'base'. Allora le caratteristiche distintive vanno ricercate altrove su aspetti (magari di dettaglio) non consueti e distintivi rispetto alla concorrenza, ma rispetto ai quali il cliente prova interesse e attrazione. Spesso queste caratteristiche 'non base' della qualità rispondono a bisogni inespressi, subliminali, dei clienti ed è molto difficile che, per questo motivo, essi emergano anche con i metodi che abbiamo descritto.
E lettore dovrebbe esercitarsi a distinguere le caratteristiche base e non base dei prodotti che conosce e utilizza, di consumo e non; quindi dovrebbe fare analogo esercizio sul prodotti offerti dalla propria azienda e su quelli della concorrenza; infine dovrebbe chiedersi se, per ogni prodotto offerto, vi sono spazi per aggiungere a quelle di base, nuove caratteristiche che accrescano la soddisfazione dei clienti (ura 01).

ura 01 - Qualità base e opszionale

Se questi esercizi sono svolti a fondo essi insegneranno che nella maggior parte dei casi vi è ancora molto da fare persino sulle caratteristiche base. Ad esempio i cancelli elettrici presentano fastidiosi malfunzionamenti con elevate frequenze, molti prodotti farmaceutici hanno confezioni non funzionali, i libretti di uso e manutenzione sono scritti in modo confuso e qualche volta incomprensibile, sui prodotti alimentari confezionati la data di confezionamento e di scadenza è spesso illeggibile, i bottoni di molti abiti fatti sono attaccati in modo approssimativo e richiedono piccole operazioni di ricucitura appena dopo l'acquisto, la maggior parte delle automobili ancora oggi presenta le caratteristiche assolutamente insufficienti relativamente alla sicurezza (ad es. vetri elettrici con eccessiva potenza, mancanza di sistemi per evitare gli incendi, cattiva aerazione dell'abitacolo con conseguente appannamento dei vetri, etc.).
Anche su questo punto il lettore provi ad esercitarsi e probabilmente ciò gli farà venire in mente nuove occasioni per portare la qualità di base di alcuni prodotti a livelli veramente soddisfacenti. Fermo restando che, in molti casi, la. distinzione tra qualità 'base' e non base o 'opzionale' è difficile da identificare.

Conoscete i vostri clienti?
E sfruttate a fondo questa conoscenza?

Se avete risposto esaurientemente alle domande da 1) a 3) e alla 5), se la risposta 4) fornisce risultati favorevoli e avete fornito 'sposta affermativa alla 6) e 7) allora, almeno su un piano tecnico, conoscete i vostri clienti e state affrontando i loro problemi. In caso contrario, anche in un solo caso, c'è qualche cosa che non va nel vostro processo. Per concludere il presente modulo é importante analizzare un strumento molto interessante, denominato Q.F.D.

Le principali aree di indagine

Esempio di questionario sulla soddisfazione del cliente.