Il processo di sviluppo e lancio di nuovi prodotti

Il processo di sviluppo e lancio di nuovi prodotti

Introduzione alle innovazioni di prodotto

Una delle inconfutabili tendenze dell'attuale stadio in cui si trovano le economie capitaliste più evolute si riconduce alla crescente importanza del processo di innovazione nella vita delle imprese. L'innovazione è allo stato attuale considerata come una (se non "la") determinante chiave del vantaggio competitivo: la ricerca scientifica, tecnologica e commerciale di nuovi prodotti, nuovi servizi¸ nuove forme aziendali, nuovi mercati e nuove industrie diventa quindi una costante dell'economia, che si trova periodicamente a far ricorso alle innovazioni per stimolare la domanda e per garantire il naturale processo di differenziazione dell'offerta.

Se tutte le innovazioni menzionate divengono un momento centrale nei processi gestionali dell'economia di impresa, tra di esse allo stato attuale risultano di particolare interesse le innovazioni di prodotto. La progettazione e lo sviluppo di nuovi prodotti è diventata un'arma centrale nella competizione strategica a causa dei seguenti fattori:

le crescenti opportunità tecnologiche derivante dall'accelerazione delle tecnologie informatiche e delle telecomunicazione (ict);

la presenza di clienti insoddisfatti a causa della progressiva maturazione delle aspettative della domanda;

l'apparizione di nuovi concorrenti agguerriti per la progressiva globalizzazione dei mercati.

Tipologie di innovazioni di prodotto

Gli studi microeconomici relativi allo sviluppo e al lancio di innovazioni in differenti contesti industriali hanno portato storicamente a identificare due principali vettori di innovazione:

la spinta tecnologica (technology push): i cicli di produzione scientifica, che trovano realizzazione nelle applicazioni tecnologiche;

la trazione della domanda (demand pull): una domanda legata al mondo economico-finanziario che, scommettendo su certi scenari industriali e investendo su certe applicazioni, facilita l'affermazione di determinate innovazioni.

Questa duplice linea d'azione trova ampio riscontro anche a livello economico aziendale, nella quale si classificano le innovazioni prendendo a riferimento una chiave di lettura a carattere tecnologico oppure una prospettiva chiaramente legata al mercato di riferimento per l'impresa.

Classificazione technology-oriented. La matrice si fonda sulle dimensioni relative al grado di cambiamento necessario al processo produttivo a supporto dell'innovazione e del grado di cambiamento del prodotto stesso. Dalla ura emergono sostanzialmente tre aree rilevanti per l'analisi:

le innovazioni breakthrough: richiedono la generazione di nuovo concetto di prodotto e necessitano di un nuovo processo produttivo (es. insulina per la cura del diabete; condizionatore);

le innovazioni derivate: esse rielaborano un concetto di prodotto simile ai prodotti esistenti e un processo produttivo analogo a quelli già presenti in azienda (es. 486 della Intel);

le innovazioni a piattaforma: risultano di più difficile definizione seppur non introducano le innovazioni radicali proprie delle innovazioni breakthrough; queste innovazioni si basano su una piattaforma che permette miglioramenti su molteplici dimensioni (es. Accord della Honda; upgrading di Microsoft Windows);

il mercato Novità per l'impresa limitata Elevata elevata innovazioni imitative really new products limitata innovazioni incrementali innovazioni di mercato " v:shapes="_x0000_s1026">Classificazione market-oriented. La precedente analisi esclude categoricamente il concetto di mercato, che rappresenta invece un importante vettore di creazione delle innovazioni. Per operare una classificazione market-oriented può essere utile far ricorso a una matrice bidimensionale che classifica i tipi di innovazioni a seconda del grado di novità che esse presentano per l'impresa e per il mercato.

Dalla matrice emergono:

i really new products,ossia innovazioni radicali che, in quanto tali, risultano nuove per il mercato oltre che per l'impresa (es. Napster; autovettura a tre porte Smart; asta virtuale E-bay);

le innovazioni di mercato, ossia prodotti nuovi per il mercato ma non per l'impresa e che comunque rappresentano una forma di innovazione, poiché permettono a un determinato segmento di consumatori di beneficiare per la prima volta di un nuovo prodotto  (es. strategie di internazionalizzazione di aziende di servizi come McDonald's o Blockbuster; strategie di estensione dell'utilizzo del prodotto a nuovi segmenti di mercato come Eli Lilly con il Prozac);

le innovazioni imitative, vale a dire prodotti nuovi per l'impresa ma non per il mercato che, pur non rappresentando innovazioni radicali, costituiscono un'altra importante forma di innovazione. Essi spesso richiedono sforzi di marketing notevoli all'azienda, seppur prodotti con caratteristiche analoghe ad altri prodotti presenti sul mercato (es. imac da parte di Apple; marchio Replay nell'abbigliamento);

le innovazioni incrementali, cioè prodotti che non sono nuovi né per l'impresa né per il mercato: sono incluse innovazioni che richiedono uno scarso impegno di risorse e competenze per le imprese, che pure il mercato percepisce come non rilevanti. Queste innovazioni sono abitualmente legate a cambiamenti di caratteristiche del prodotto marginali, quali il re-styiling, il packaging, o anche aspetti di contenuto come nel caso di up-grading tecnologici (es. modelli di telefonino Nokia ed Eriksonn).

Approcci strategici per l'innovazione

Approccio razionale. In base a questo approccio (risalente alle modalità realizzativi di nuovi prodotti da parte di organizzazioni di grandi dimensioni a cavallo tra gli anni Cinquanta e Sessanta), il processo innovativo viene ripartito in una serie di fasi relative alle principali attività da svolgere per trasformare un'idea innovativa in un prodotto finito. Anziché essere concepito come un processo casuale, esso presenta una struttura completamente organizzata, costruita attorno ad una serie di fasi separate da punti di controllo che inducono il processo ad avanzare o a recedere a seconda del superamento dei requisiti ritenuti necessari in seguito allo svolgimento di ciascuna fase.

Le caratteristiche peculiari di tale approccio sono essenzialmente due:

la particolare conurazione della struttura del processo, concepita in termini strettamente sequenziali. Ciò è dovuto al fatto che ciascuna fase richiede l'impiego di competenze specialistiche e che ciascuna di esse, producendo un semilavorato innovativo (idea, prototipo, prodotto) che risulta funzionale allo svolgimento della fase successiva, si lega secondo un modello input-output alle rimanenti fasi;

il tendenziale isomorfismo tra l'impresa e l'ambiente, evidenziato dalla fase di monitoraggio ambientale quale punto di partenza dell'intero processo, che porta ad adattare l'innovazione alle caratteristiche del contesto ambientale - relativo quest'ultimo alle opportunità tecnologiche e di mercato. Se infatti il compimento di ciascuna fase può essere messo in atto dall'impresa una volta che sia stato conseguito l'output dalla fase precedente, è evidente che la fase iniziale presenterà maggiori difficoltà di attuazione, non venendo a dipendere da alcuna altra fase: tale momento viene generalmente fatto coincidere con il c.d. environmental scanning.

Approccio cognitivo. Come evidenziato da Takeuchi e Nonaka, la crescente complessità ambientale e organizzativa e l'affermazione di uno stato di ipercompetizione a livello settoriale, rendendo meno agevoli i processi di adattamento hanno difatti reso centrali i processi di produzione di nuova conoscenza quali driver del processo innovativo. Per queste ragioni le imprese si sono dotate di un nuovo approccio strategico l'innovazione, che può essere denominato cognitivo.

Perciò, la rilevanza dei processi di apprendimento porta alla progettazione di una conurazione organizzativa in grado di favorire continue sovrapposizioni ed iterazioni delle competenze e degli individui coinvolti nell'innovazione di prodotto (il modello della fotocopiatrice FX 3500 della Fuji Xerox). In sintesi, le peculiarità del processo innovativo concepito secondo questo approccio si riferiscono ai processi che favoriscono l'apprendimento organizzative e sono ascrivibili a:

attivare proattivamente l'ambiente esterno: questo si riscontra nel continuo svolgimento di frequenti processi di sperimentazione per alimentare in modo continuativo la generazione di nuova conoscenza e di nuove idee finalizzate all'innovazione di prodotto. In particolare, l'allontanamento della logica adattiva non implica l'eliminazione dell'ambiente dal processo innovativo, ma ciò che cambia è il ruolo da esso svolto: l'approccio cognitivo propone una continua interazione della conoscenza dell'impresa con la conoscenza dei molteplici attori presenti nell'ambiente esterno (clienti, fornitori, ecc.);

produrre e diffondere in modo continuativo la conoscenza necessaria alla creazioni di nuovi prodotti, attraverso la parallelizzazione del processo; grazie allo svolgimento in parallelo di alcune delle fasi che caratterizzano il processo (e quindi l'impiego in parallelo di diverse competenze) la struttura in questione permette di ottimizzare i tempi di development (efficienza) e anche stimolare la creatività dei membri coinvolti nel processo (efficacia).

Struttura del processo innovativo

Rischio dell'innovazione. Il rischio dello sviluppo di innovazioni si può rappresentare seguendo un grafico che pone in relazione la dinamica dei flussi di cassa legati allo sviluppo e al lancio dell'innovazione stessa. A fronte di un ritorno non evidente, l'innovazione porta a sostenere l'investimento prima ancora che sia chiara la dinamica temporale ad esso associata e l'orizzonte di pay-off che ne deriva all'impresa. In particolare vi sono tre punti critici:

un primo punto si riferisce all'inizio dell'investimento quando l'impresa inizia a sostenere l'investimento per l'innovazione; l'aspetto critico è la mole di investimento che potrà essere ammortizzata solo negli anni a venire;

un secondo momento si riferisce al lancio dell'innovazione sul mercato, momento in cui l'innovazione incomincia a produrre risultati positivi grazie alle revenue stream che vengono generate;

un terzo punto è rappresentato dal momento in cui le revenue sono in grado di superare l'investimento affrontato (break even point) e composto sia dai costi fissi legati alla progettazione dell'innovazione sia a quelli fissi legati alla gestione della produzione del nuovo prodotto nel mercato. Per le innovazioni di successo questo punto è fondamentale poiché a partire da esso l'innovazione potrà alimentare flussi economici positivi che contribuiranno interamente alla profittabilità dell'impresa.

Aspetto di massima rilevanza è che le innovazioni non necessariamente riescono a superare gli ultimi due momenti evidenziati poiché stessono non raggiungono la fase di lancio e in altre circostanze ancora non raggiungono il break-even legato all'investimento per esse sostenuto.

Fasi dello sviluppo dell'innovazione. A fronte della complessità strutturale che caratterizza lo sviluppo e il lancio di innovazioni risulta evidente la necessità di organizzarsi per ridurre il rischio ad esse legato. Lo sviluppo dell'innovazione viene quindi tradizionalmente interpretato come un processo da svolgersi impiegando un insieme di fasi, tra cui:

la creazione delle idee, fondata sull'analisi del patrimonio di risorse a disposizione dell'impresa e dell'ambiente di riferimento, sulla base di intuizioni del personale interno o sulla base di investimenti specialistici in attività di ricerca;

la selezione delle idee, in cui le idee create nella fase precedente vengono ridotte in un numero limitato, sulla base dei principi di economicità, di fattibilità tecnologica e di efficienza economico-finanziaria del progetto;

lo sviluppo del prototipo, relativi alla creazione fisica del prototipo di prodotto e servizio in modo da poter concretamente identificare la fattibilità tecnica ed economica, e testare l'indice di gradimento del mercato di riferimento;

lo sviluppo del prodotto, relativo alla creazione definitiva del prodotto, per poter verificare con product o market test la sua accettabilità e il suo successo potenziale in seguito al lancio sul mercato;

il lancio, relativo al testing finale del prodotto e alle scelte di eventuale fitting immediatamente dopo l'introduzione del prodotto o servizio nel mercato.

Trend di investimenti nelle fasi di sviluppo. L'importanza relativa delle diverse fasi in cui è possibile articolare il processo è stata osservata grazie a un insieme di ricerche svolte statunitensi (1968). Esse hanno messo in luce come, a fine anni sessanta, le fasi di realizzazione tecnico-produttiva e di lancio commerciale del prodotto hanno tradizionalmente occupato gran parte degli investimenti riguardanti il processo, comportando quindi un aumento dei rischi associati all'innovazione. In particolare si attribuiva il forte tasso di insuccesso dei nuovi prodotti di allora a una mancata ponderazione delle effettive potenzialità presenti nel prodotto, dovuta agli scarsi investimenti finanziari sostenuti nelle fase iniziali del processo.

Nonostante questo, la ripetizione dello studio (1982) ha evidenziato una crescita relativa dell'investimento nelle prime fasi rispetto a quelo sostenuto nelle fase terminali. Tale sensibile aumento dell'investimento rispetto alle fasi di realizzazione fisico-tecnica si è stimato abbia portato a una riduzione al 29% delle risorse investite in nuovi prodotti ritirati dal mercato.

Tecniche per l'integrazione del processo

Una barriera che tradizionalmente limita l'integrazione tra le competenze specialistiche impiegate nel recesso si collega al diverso linguaggio impiegato nel processo innovativo: nel primo caso un il linguaggio del mercato (quello "sociologico" dei consumatori), nell'altro il linguaggio tecnologico (quello "ingegneristico" dei tecnici adibiti alla progettazione). Sono in particolare due le tecniche che possono essere impiegate per favorire l'interazione comunicazionale: la catena mezzi-fini e la casa della qualità.

Catena mezzi-fini. Alla base della catena mezzi-fini vi è l'idea che il comportamento di ogni consumatore sia mosso da valori terminali e strumentali che influenzano il processo di acquisto e consumo dei beni e servizi. Più precisamente, i valori si riflettono in una serie di benefici che i clienti ricercano nel loro comportamento di acquisto e consumo, e che definiscono le aspettative intorno alle quali i clienti valutano gli attributi tangibili e intangibili effettivamente presenti nel prodotto e servizio che intendono acquistare.

Allo scopo di individuare le caratteristiche del prodotto e servizio che l'impresa intende sviluppare, è quindi opportuno costruire una catena mezzi-fini che riconduca direttamente gli attributi presenti nell'innovazione ai benefici ricercati dal cliente e, più in generali, ai valori che muovono le sue azioni.

I benefici ricercati del cliente possono essere classificati in:

esplicita o impliciti, a seconda del loro grado di razionalizzazione o latenza nei processi cognitivi dei clienti;

funzionali o simbolici, a seconda dalla natura intrinseca (cioè tecnico-funzionale) o estrinseca (ovvero psico-sociale) ricercata.

Visto inoltre che il comportamento di acquisto e consumo è finalizzato non solo alla ricerca dei benefici, ma anche ad evitare malefici, i clienti possono anche apprezzare e quindi ricercare innovazioni che riducano i costi connessi al processo di acquisto e consumo.

In seguito all'identificazione puntuale dei benefici/costi che consumatore e la marca" class="text">il consumatore intende ricercare/evitare nel processo di acquisto e consumo, l'impresa può esplicitare un insieme di attributi che impattano singolarmente su ciascun beneficio/costo, e che complessivamente accrescono il "valore" ricercato dal cliente. Accade abitualmente che gli attributi finalizzati a soddisfare specifici benefici e a evitare particolari costi sono molteplici. E' quindi opportuno impiegare tecniche di misurazione che consentano di indicare l'importanza associata ai singoli attributi del servizio complessivo (di "composizione" o di "analisi congiunta").

Casa della qualità. In seguito alla comprensione degli attributi ritenuti critici dal cliente per soddisfare specifici benefici o minimizzare costi, l'impresa deve agevolare la comprensione degli stessi in contesti sostanzialmente differenti: le tecniche in questione vanno sotto il nome di quality function deployment.Esso si propone di trasformare le richieste dei clienti in specifiche progettuali, ponderando l'importanza delle singole specifiche e valutando le eventuali incongruenze. Così facendo accresce notevolmente la qualità dei prodotti, riducendo i tempi necessari allo sviluppo e i costi legati alla progettazione.

La rappresentazione più celebre del quality function deployment prende il nome di "casa della qualità" e impiega una matrice sui cui assi sono indicati gli attributi richiesti dal cliente e le specifiche produttive per realizzarli. Essa fornisce un criterio razionale per scegliere quali attributi sviluppare e con quale intensità renderli presenti nello sviluppo di un'innovazione di un prodotto o servizio. Le fasi della "casa della qualità" sono le seguenti:

Il primo passo consiste nell'identificare i capoversi delle righe della matrice attraverso ricerche di mercato che permettano di comprendere gli specifici attributi richiesti dal cliente e la loro importanza attraverso una semplice scala di valutazione delle preferenze.

Il secondo passo porta ad identificare gli specifici parametri tecnici che definiscono la performance dell'oggetto analizzato.

Ogni parametro sarà legato da una specifica relazione, in termini sia di direzione sia di intensità, con gli attributi richiesti dal cliente, e il terzo passo da seguire porta a valutare la relazione positiva o negativa tra il singolo parametro e ciascun attributo.

Oltre all'importanza degli attributi richiesti dal cliente e la relazione tra questi e i parametri ingegneristico, la scelta potrà essere agevolata dal tetto della casa, che è volto ad illustrare la relazione che sussiste tra i parametri tecnici. Il quarto passo consiste quindi nello studio delle interrelazioni tra ciascun parametro.

La casa della qualità può essere completata con l'inserimento dei dati relativi alla percezione dei clienti rispetto alla performance di prodotto dell'impresa e dei suoi concorrenti.

In conclusione, a seconda dell'importanza che il cliente associa ai singoli attributi, alla relazione tra queste e i parametri, e al modo in cui le prestazioni si differenziano da quelle dei concorrenti, si potrà propendere per uno specifico tipo di innovazione. Mettendo sullo stesso piano richieste del cliente, parametri tecnici per realizzarle e caratteristiche dei prodotti dei concorrenti, la "casa della qualità" è una tecnica manageriale che permette di superare le barriere principali di linguaggio che si vengono a creare tra le funzioni.

L'innovazione continua

I recenti modelli sull'ipercompetizione e sulla competizione dinamica ci hanno insegnato che la sola opportunità che le imprese hanno di preservare il proprio vantaggio competitivo nell'ambito di complessi è quello di distruggerlo e ricrearlo continuamente. Come dimostrano aziende quali Microsoft, Intel, Diesel, Amazon, la capacità di spiazzare il comportamento dei concorrenti attraverso l'innovazione di prodotto continua rappresenta un processo più direttamente legato alla comprensione dei meccanismi di innovazione in contesti complessi e, più in particolare, all'identificazione delle fonti del vantaggio competitivo nell'ambito di contesti ipercompetitivi.

Un modello strutturato di innovazione continua si basa su due pilastri concettuali che verranno ora descritti.

Scelte strategiche sulle tipologie di innovazioni da attivare. L'idea di innovazione continua si fonda su un cadenzamento sistematico delle innovazioni; ciò non implica chiaramente sviluppare in modo continuativo innovazioni di natura radicale, visti i costi che questa comporta, ma un ricorso a trecentosessanta gradi alle varie tipologie di innovazioni attivabili nel mercato. In una chiave di lettura della strategia, basata sul modello dei tre giochi competitivi, è possibile evidenziare in modo puntuale il tipo di innovazione cui l'impresa deve ricorrere per realizzare una strategia dinamica di innovazione continua.

Per impostare il gioco di movimento l'impresa deve inizialmente ricorrere a una innovazione radicale. Essendo il primo gioco caratterizzato da massimo dinamismo e dall'obiettivo di affermare uno standard di prodotto nell'ambito del mercato, il really new product rappresenta la modalità più coerente per la creazione e affermazione dello standard.

Il gioco di imitazione deve invece essere gestito con un'innovazione di prodotto (imitative), che rappresenta un'imitazione o un eventuale estensione di linea. In questo secondo momento, l'affermazione dello standard porta al sostenimento del vantaggio attraverso innovazioni che presentano un impatto più limitato per il mercato di riferimento, e che seguono la scia delle innovazioni radicali.

Quando la situazione settoriale si stabilizza diviene opportuno impostare un gioco di posizione, facendo leva su innovazioni incrementali che stimolino il riacquisto del prodotto o, eventualmente, nel caso il settore presenti limitati margini di redditività su innovazioni di mercato che permettono di estendere il gioco competitivo su nuovi segmenti di mercato non ancora soddisfatti.

Le tipologie di innovazione possono essere quindi analizzate in quest'ottica dinamica e lanciate in sequenza per affrontare in modo strategico la complessità dei mercati ipercompetitivi.

Modalità organizzative. Le modalità organizzative richiedono di prestare particolare attenzione ai processi interni all'impresa e, in particolar modo, alla gestione delle competenze di cui essa si compone e che contribuiscono attivamente alla generazione del vantaggio competitivo. Da un punto di vista organizzativo, infatti, la continuità innovativa si basa sulla:

identificazione di conoscenza specialistica che si differenzia dal punto di vista del contenuto;

combinazione della conoscenza specialistica, al fine di tradurla in nuovo prodotto da immettere sul mercato;

riconurazione delle combinazioni di conoscenza specialistica, in modo da evitare di rendere obsoleto il modello progettuale esistente e favorire l'introduzione continua di innovazioni nel mercato.

La fase dell'identificazione della conoscenza specialistica deve puntare a rilevare le competenze ritenute essenziali ai fini dello sviluppo e di lancio dei nuovi prodotti. Tra di esse urano le competenze specialistiche, legate a forma di conoscenza tecnica; poiché ogni innovazione presenta una matrice tecnologica e, allo stesso tempo, deve essere sempre destinata a un mercato finale e quindi avere una componente di mercato, si possono distinguere:

competenze tecnologiche, finalizzate ad accrescere la conoscenza relativa alla R&S, all'engineering e al manufacturing;

competenze di marketing, che tendono a produrre la conoscenza relativa alle varie fasi del marketing e i suoi processi.

In seguito all'identificazione delle competenze specialistiche, diventa poi fondamentale l'utilizzo delle competenze integrative: queste ultime consentono di comporre ad unità la conoscenza tecnica sviluppata e codificata nelle competenze specialistiche per il nuovo prodotto. Le competenze integrative, cioè, producono la conoscenza organizzativa in grado di costruire l'architettura più idonea per combinare e coordinare tra loro le competenze tecnologiche e d i mercato nell'ambito del progetto innovativo.

Aspetto conclusivo del modello di innovazione continua si riferisce alla necessità di cambiare la logica progettuale della combinazione, almeno una tantum. Per introdurre innovazioni caratterizzate da diversità progettuale diviene quindi opportuno impiegare anche competenze dinamiche, ovvero delle meta-competenze che permettono di variare la logica di fondo con cui le competenze integrative mettono in campo l'integrazione. Questo tipo di competenze si articola in:

competenze di riconurazione, legate alla variazione dell'architettura della conoscenza per l'innovazione;

competenze di ricombinazione, legate alla variazione delle modalità di integrazione delle conoscenza nel tempo.

I processi relativi all'identificazione, alla combinazione e alla riconurazione formano un ciclo virtuoso che stimola il sostenimento del vantaggio competitivo attraverso l'innovazione continua. E' fondamentale notare come il ciclo si autoalimenti: esso cioè attiva una spirale virtuosa che amplifica il proprio raggio di azione nel tempo. L'idea del modello è che l'impresa non si fermi alla singola innovazione, ma grazie all'apprendimento che produce nel corso di ciascuna specifica innovazione che decide di realizzare, essa riesce a disgelare nuove forme di conoscenza specialistica e, quindi, nuove modalità combinative relative alla conoscenza integrativa, che le permettono di evolvere nel tempo producendo numerose innovazioni, ovvero producendo innovazioni con continuità.

L'innovazione in ambienti virtuali

Caratteristiche dell'innovazione in ambienti virtuali. L'innovazione di prodotto in contesti virtuali, quali gli ambienti prodotti da Internet e dalle nuove tecnologie, presenta alcune peculiarità di carattere organizzativo. In questo tipo di contesti infatti l'impresa tende ad abbandonare la filosofia gestionale dell'innovazione gerarchica e fordista, e fa ricorso a un approccio più relazionale. Questo processo di esternalizzazione di parte della produzione dell'innovazione avviene per tre ragioni, che si riconducono:

alla maggiore complessità della conoscenza innovativa, che porta a condividere la forme di sapere per l'eccessivo onere di gestire autonomamente la conoscenza complessa;

al crescente grado di astrazione proprio degli ambienti virtuali, che favorisce le forme di condivisione del sapere tra diversi attori;

al potenziale di connessione degli stessi ambienti, che permette un salto qualitativo nella gestione del sapere.

Complessità, astrazione e potenziale di connessione agevolano la formazione di network per l'innovazione e permettono sempre più frequentemente la divisione del lavoro interorganizzativo. Va sottolineato come anche in ambienti virtuali l'innovazione richiede sempre la presenza di conoscenza specializzata; ma, al contempo, essa richiede lo svolgimento di una funzione aggregativi e combinativi che porta a connettere le diverse forme di conoscenza presenti sul mercato.

Matrice delle competenze da sviluppare. La seguente matrice illustra le diverse competenze che è necessario sviluppare per lanciare nuovi prodotti nel passaggio da ambienti tradizionali ad ambienti virtuali. Si nota che mentre in ambienti tradizionali le condizioni di contesto portano all'endogenizzazione di gran parte del processo innovativo e richiedono lo sviluppo e la presenza di competenze specialistiche e di integrazione interna, nel caso di Internet si manifesterà invece una progressiva divisione del lavoro innovativo, che richiede la formazione di nuove competenze. Si manifestano in particolare due momenti evolutivi di massima importanza:

in un primo momento, il luogo di gestione dell'innovazione rimane l'impresa, la quale tuttavia per le ragioni descritte (complessità, astrazione e connessione) usufruirà di parte della conoscenza presente nella rete, presidiando anche competenze di integrazione esterna (es. sistemi di betatesting; sito aziendale; comunità virtuali di creazione di conoscenza);

in un secondo momento, il processo di progressiva virtualizzazione degli ambienti afferma come luogo di gestione dell'innovazione la rete stessa. Si passa quindi da una forma di innovazione gestita dall'impresa reticolare (l'impresa che attiva una rete esterna) a un'innovazione governata da una rete di imprese (la rete che attiva le singole imprese). In questo nuovo contesto, reso possibile dalla progressiva affermazione di Internet, diventa innanzitutto essenziale che ciascuna impresa consegua un livello di specializzazione della conoscenza coerente con le esigenze innovative del network (competenze nodali). Tali competenze dovranno convivere con le competenze di connessione, ovvero competenze che permettono al network di aggregare le competenze distribuite nel mercato a livello della specializzazione garantita dalla singola impresa.