LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA - BUSINESS PLAN - CONTROLLO DI GESTIONE

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

La pianificazione è il processo attraverso il quale si definiscono gli obiettivi di medio-lungo periodo e si individuano le azioni e gli strumenti per raggiungerli.

Con la pianificazione si definiscono gli obiettivi, le risorse, le politiche aziendali.

Lo scopo essenziale della pianificazione è quello di permettere all'azienda il miglior sfruttamento possibile delle sue potenzialità, per raggiungere i risultati che vengono indicati come obiettivi, compatibilmente con i mezzi di cui si dispone.

La pianificazione aziendale si articola su due livelli:

pianificazione globale, che riguarda l'azienda nel suo complesso;

pianificazione settoriale, che riguarda singoli settori e funzioni aziendali, ma che è parte integrante della pianificazione globale, della quale rappresenta l'articolazione necessaria per il coinvolgimento di tutta la struttura dell'azienda.

Per quanto concerne l'estensione temporale, la pianificazione può riferirsi a:

medio-lungo termine (pianificazione strategica), in un arco di tempo che va da 3 a 5 anni, e che si traduce in piani strategici;

breve termine (programmazione) riferita all'esercizio amministrativo e articolata a livello infrannuale (semestrale, trimestrale, mensile . ), che si traduce in piani costituenti il budget.

Per far si che l'azienda ottenga i risultati sperati, deve confrontare i risultati trovati, con quelli ipotizzati nel budget.

business

Il business , chiamato anche "piano di impresa", rappresenta uno strumento molto importante in economia, in caso di fusioni o acquisti; è anche chiamato "piano d'azienda" ed è un documento che descrive l'idea imprenditoriale, esaminandone i fattori, e che consente di valutarla.

Il business ha una doppia valenza:

interna, in quanto è lo strumento che consente di razionalizzare ed esplicitare l'idea imprenditoriale;

esterna,  perché il business dà modo ai terzi di valutare l'iniziativa economica, le sue potenzialità e i rischi ad essa connessi.

In quest'ultimo caso, il business viene soprattutto richiesto dalle banche ogniqualvolta vengano richiesti finanziamenti considerevoli, infatti le normative nazionali e dell'Unione Europea subordinano l'accettazione delle domande di finanziamenti agevolati alla presentazione di questo documento.

Il business deve pertanto essere redatto in modo chiaro e deve descrivere sinteticamente, ma con completezza, l'iniziativa imprenditoriale: questo documento deve convincere il potenziale finanziatore di aver individuato un cliente solido che probabilmente non incontrerà problemi strutturali nel corso del progetto.

Gli obiettivi del business sono:

• fornire informazioni fondamentali per l'avvio dell'attività, (quali e quante risorse economiche, finanziarie ed umane sono necessarie, quali sono le caratteristiche del prodotto e del mercato, etc);
• consentire all'imprenditore una visione d'insieme dei fattori che caratterizzano l'azienda, fornendo una base sulla quale pianificare strategie ed azioni;
• illustrare la formula imprenditoriale (sistema di prodotto, mercato, struttura organizzativa) e non solo la descrizione del prodotto/servizio;
• sottolineare l'originalità dell'idea imprenditoriale;
• verificare l'interesse della potenziale clientela;
• esprimere con chiarezza gli obiettivi che si intendono raggiungere e le modalità per perseguirli;
• verificare la coerenza tra le singole azioni indicate, ed in particolare tra descrizione dell'attività e conseguenti costi di investimento e di gestione;
• definire la forma giuridica in rapporto alle caratteristiche dell'impresa;
• consentire previsioni attendibili simulando le varie ipotesi di sviluppo dell'attività dell'impresa;
• servire come "biglietto da visita" per presentare l'impresa all'esterno (potenziali soci, finanziatori, banche, clienti e fornitori).

Il contenuto del B.P. contiene generalmente tre parti:

parte prima, si indicano le caratteristiche dei prodotti/servizi, i vantaggi competitivi, la tecnologia di produzione, i punti di forza e quelli di debolezza;

parte seconda, si descrive la concreta realizzabilità del progetto definendo il mercato di sbocco, la strategie e l'organizzazione;

parte terza, si elaborano i piani aziendali, quantificando prima di tutto il fabbisogno finanziario.

Controllo di gestione

Il controllo della gestione (management) è il processo attraverso il quale gli organi aziendali definiscono gli obiettivi di breve periodo da perseguire, raggiungono un accordo sull'utilizzo e la distribuzione delle risorse disponibili, analizzano le differenze tra obiettivi e risultati allo scopo di misurare le prestazioni di ogni organo e di migliorare i futuri processi decisionali.

Fanno parte dell'attività di controllo della gestione: budget, reporting, analisi degli scostamenti e rettifica.

BUDGET

La programmazione indica gli obbiettivi, in genere intermedi e/o parziali rispetto a quelli strategici, che dovranno essere conseguiti in un intervallo temporale breve (un anno) e li traduce in programmi operativi dettagliati (budget).

La programmazione consente:

la consapevolezza degli obiettivi aziendali ai diversi livelli;

una più efficace ripartizione delle risorse disponibili in funzione del raggiungimento degli obbiettivi;

un maggiore coordinamento delle operazioni di gestione;

il controllo dell'attività di gestione, negli aspetti economico, finanziario, patrimoniale;

una maggiore possibilità di individuare eventuali inefficienze;

una più rapida capacità di intervento per attuare azioni correttive;

la possibilità di prevedere gli effetti di soluzioni alternative.

Il budget è lo strumento della programmazione aziendale, articolato per centri di responsabilità, che evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da realizzare nel prossimo esercizio, nonché le risorse da impiegare per conseguire i risultati previsti. Il budget si compone di più parti:

• budget economico analitico prevede a livello di analisi mensile o trimestrale, i costi e i ricavi di competenza dell'esercizio predeterminando il risultato economico;
• budget degli investimenti prevede le operazioni che si intendono attuare nel settore delle immobilizzazioni in base ai programmi a medio/lungo termine in corso di realizzazione;
• budget finanziario prevede i movimenti finanziari della gestione e precisamente i flussi di cassa derivanti dal regolamento delle operazioni di gestione, dall'accensione e dall'estinzione di prestiti, da aumenti o da diminuzioni di capitale a amento;
• budget dell'esercizio attinge i dati dai budget precedentemente elencati presentando la previsione della situazione patrimoniale e della situazione economica dell'esercizio considerato.

La redazione del budget richiede una valida organizzazione aziendale e un'efficiente struttura amministrativa. Le decisioni riflesse nel budget aziendale devono essere coerenti con quanto indicato in sede di piano pluriennale, di cui il budget esamina con maggiore analiticità il primo anno. Il budget anticipa i risultati di un periodo amministrativo e li articola in periodi più brevi. Se si applica la tecnica del budget scorrevole, il budget annuale è suddiviso in periodi infrannuali. Allo scadere di ciascuna frazione temporale i dati relativi al tempo trascorso si eliminano e si aggiornano e si revisionano le previsioni relative ai periodi successivi aggiungendo nuove previsioni, in modo da mantenere sempre il mantenimento a un arco temporale di 12 mesi.

Relativamente ai costi di struttura alcune imprese determinano gli importi da inserire nel budget partendo dal livello dell'anno precedente e revisionando tale importo, in più o in meno, per tenere conto di eventuali variazioni nel livello di servizio. È più utile applicare la tecnica dello zero-base budget con cui si procede indipendentemente dai valori rilevati o programmati nel passato. Ogni attività aziendale è riesaminata da capo e ne vengono rideterminate le esigenza in termini di quantità fisiche e monetarie. Il compito di redigere il budget del periodo considerato spetta nell'impresa a coloro che avranno la responsabilità di raggiungere gli obbiettivi fissati dai vari budget settoriali. Il budget deve potersi adattare a realtà diverse da quelle previste. Uno strumento per garantire tale flessibilità è la redazione di budget flessibili, nei quali le previsioni sono riferite a un ventaglio di livelli di attività. Poiché i costi assumono dimensioni diverse al variare delle quantità prodotte, i budget flessibili rispondono meglio dei budget fissi alle esigenze delle imprese che presentano nel corso dell'esercizio frequenti oscillazioni dei volumi di produzione per cause stagionali o di mercato.

Il budget d'esercizio può essere redatto solo dopo che siano stati redatti tutti gli altri budget settoriali:

• delle vendite;
• della produzione;
• degli acquisti di materie;
• della manodopera o del personale;
• delle rimanenze (redatto solo dopo aver calcolato il costo industriale programmato unitario, che serve per valutare le rimanenze finali di prodotti)
• degli investimenti (relativo all'incidenza dei fattori produttivi pluriennali);
• dei costi industriali;
• dei costi amministrativi e commerciali.

L'azienda deve formulare previsioni finanziarie, cosa che articola in più fasi:

• quantificazione dei bisogni finanziari;
• verifica della compatibilità dei programmi con le risorse disponibili;
• controllo dell'impiego delle risorse per evitare inutili sprechi.

Questo processo trova compimento nella redazione del budget finanziario che, insieme al budget economico, è formato da documenti, quali:

• budget fonti-impieghi, che prevede gli impieghi di risorse finanziarie e che ha la stessa funzione del rendiconto finanziario;
• budget di tesoreria, che consiste nella rappresentazione delle entrate e delle uscite monetarie;

I documenti di sintesi della programmazione annuale sono rappresentati da:

• budget economico, corrispondente al conto economico dell'azienda;
• budget patrimoniale, corrispondente alla sit. patrimoniale.

Il budgetary control è il processo di controllo attuato mediante il budget; si tratta di una tecnica che si basa sulla programmazione dell'anno precedente. Questo comporta grandi vantaggi:

• tutti i responsabili devono formulare programmi;
• consente l'uso razionale delle risorse;
• permette l'individuazione di eventuali errori e la relativa correzione.

Il budgetary control si limita a verificare il raggiungimento degli obiettivi di breve periodo e si amplia con sistemi di controllo strategico, cioè il controllo attuato misurando i risultati aziendali rispetto agli obiettivi di lungo periodo.

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

L'analisi degli scostamenti è uno dei fondamentali strumenti di controllo. Questa si articola in più fasi:

• confronto tra dati programmati e dati effettivi, al fine di individuare lo scostamento globale;
• scomposizione dello sc. Globale in sc. Elementari;
• individuazione cause sc.;
• adozione di azioni correttive.

Queste fasi si realizzano differentemente, a seconda che si stiano analizzando costi o ricavi.

Il controllo dei costi presuppone la determinazione dei budget e la rilevazione degli impieghi effettivi.

Le differenze riscontrate possono dipendere da:

• variazioni nei rendimenti dei fattori produttivi;
• variazioni nei prezzi;
• variazioni del volume di produzione.

Il controllo dei ricavi presuppone  la redazione del budget delle vendite e la rilevazione dei dati effettivi di vendita.

REPORTING

Il sistema del reporting è l'insieme dei rapporti predisposti per i vari livelli di direzione. Essendo uno strumento di comunicazione, i contenuti devono essere chiari, affidabili, sintetici e selettivi.Le informazioni contenute possono essere di natura:

• economica-finanziaria;
• operative;
• strategiche.

I report sono documenti interni per i quali non esiste alcun requisito di forma: generalmente sono dei tabellari che spesso contengono grafici, hanno diversa periodicità, a seconda dei destinatari.

Vi sono poi rapporti straordinari legati a fatti speciali come fusioni o scissioni che non sono ricorrenti.A seconda dei destinatari si distinguono tre livelli di rapporti:

• report operativi, relativi a produzione, costi ed investimenti;
• per unità di business, relativi a fattori critici;
• di sede centrale, che contengono sintesi e analisi generiche.