LA RE-INGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI IN FIAT AUTO

L'INTERPRETAZIONE DEL CAMBIAMENTO IN FIAT AUTO

La re-ingegnerizzazione è un processo che coinvolge tutta l'impresa, dalle risorse ai ruoli informativi, portando al ripensamento dei comportamenti pregressi. Spesso i modi di operare consolidati hanno prodotto risultati significativi, ed in questi casi che il cambiamento incontra le resistenze maggiori. È dunque fra precedere l'inizio del processo da un'opera di creazione delle condizioni per il cambiamento.

La FIAT AUTO ha avviato l'esperienza di BPR con un percorso che posiziona nel tempo prima le ristrutturazioni e poi, su queste costruisce situazioni più complesse ed articolate. (ristrutturazione, miglioramento continuo per temi/aree, re-engineering dei processi chiave per la competitività del sistema).

La strategia di ristrutturazione, avviata nei primi anni '90 e protratta fino ai primi mesi del 1994, ha richiesto:

Un più attento presidio di prodotti e mercati;

Un deciso intervento sui costi;

Il trasferimento all'esterno di una parte delle attività un tempo svolte direttamente dall'impresa.

Ciò ha consentito di ridurre la complessità di governo del sistema, semplificando i problemi dovuti proprio alla complessità, caratterizzata dalla produzione d'alti volumi e di grandi serie. La semplificazione rappresenta il prerequisito per avviare i processi di miglioramento continuo finalizzati ad una maggiore efficienza.

A partire dal 1992, i progetti (19, riguardanti i modelli base) sono entrati progressivamente nella fase d'implementazione e, parte di questi si sono trasformati in nuovi modelli organizzativi e gestionale nell'ambito di un più generale quadro di re-engineering dei processi fondamentali del sistema industriale.

Il confronto con i maggiori concorrenti ha portato l'impresa ad innalzare i propri obiettivi, il cui raggiungimento ha consigliato un rinnovo dei modi di operare tradizionali, puntando a forme d'organizzazione progressiva integrata, basata sulle competenze e sulle strutture orizzontali in grado di collegare in modo forte il mercato all'azienda, e questa al suo parco fornitori.

La re - ingegnerizzazione ha come principio guida il miglioramento delle performance, da raggiungersi in tempi brevi, focalizzandosi su 3 o 5 processi chiave trasversali (fornitori - azienda - clienti), ed avviando una riprogettazione integrale innovativa che potesse avvalersi anche degli strumenti e piani già avviati dall'azienda.

Punto di partenza per l'avvio al cambiamento è l'analisi organizzativa che ha messo in luce gli aspetti positivi di pratiche già interiorizzate quali il Total Quality Management (TQM), la Time-based Competition, il Project Management, l'analisi del valore.

I PASSI FONDAMENTALI DEL PROCESSO

Tuttavia la voglia di rinnovamento deve fare i conti anche con i dati relativi ai processi di BPR: solo un quarto delle esperienze documentate hanno prodotto i risultati attesi.

Tra le varie iniziative avviate due sono rilevanti per l'entità del cambiamento che ha interessati le aree fondamentali per l'azienda:

I Processi Di Sviluppo Di Nuovi Prodotti

L'affermazione che il r-e. opera rispetto a quello che il cliente deve percepire lascia trasparire che le motivazioni del cambiamento si ritrovano nella volontà dell'impresa di soddisfare, al meglio, richieste di prodotti di qualità, da realizzarsi in tempi brevi ed in condizioni di costo competitive. Questa è la vera spinta al cambiamento.

Già dal 1991, con il programma FABER (Fare Bene Rinnovandosi), la Direzione Tecnica era stata interessata da un progetto di cambiamento finalizzato al miglioramento della competitività globale dell'impresa. I risultato più evidenti erano stati l'aumento dei progetti (da 18 a 26 nel '94); la riduzione del 60% del numero dei prototipi; un miglioramento del 30% della qualità del prodotto. In sintesi il nuovo processo di sviluppo dei prodotti FIAT AUTO si articola in alcuni punti fondamentali:

L'impresa opera come 'sistemista': la capacità competitiva consiste sempre più nella capacità di saper disegnare i diversi sistemi che verranno poi sviluppati da altri e nel saperli assemblare. Occorre pensare che il costruttore del veicolo può sviluppare meglio le competenze a livello sistemico, perché conoscitore delle reali esigenze del cliente, delle manovre della concorrenza, delle interazioni fra i diversi sub - sistemi del veicolo stesso; il fornitore, può invece sviluppare al meglio la conoscenza approfondita in merito ad un componente specifico, contenendone i costi tramite standardizzazione (ora il fornitore non dà solo più parti, materie, ma gruppi e OEM, original equipment manufacturing).

Istituzionalizzazione della pratica della co-progettazione: al fornitore è attribuita una maggiore responsabilità nel momento in cui esso viene coinvolto in attività di co-design. In FIAT AUTO si è avuta una riduzione da 1700 a 440 di fornitori, a testimonianza dello sforzo all'identificazione di un numero ristretto d'interlocutori di primo livello con i quali impostare programmi di partnership. Lo sviluppo d'attività di co-design a livello di prodotto e di processo è stato accomnato da azioni volte ad un'organizzazione della rete dei fornitori sulla base del modello centro - periferia in grado di perfezionare l'integrazione strategica, promuovendo l'innovatività dei propri partner. Questo ha richiesto contratti a lungo termine in grado di sostenere il perseguimento d'obiettivi condivisi.

Il nuovo modello organizzativo è basato su Piattaforme e Funzioni

Piattaforma: è la struttura in cui si sviluppano i nuovi prodotti in team si simultaneous engineering ed è normalmente individuata dall'autotelaio;

Funzione: ha come compiti lo sviluppo di professionalità, l'allocazione di risorse e progetti, lo sviluppo di know-how; il miglioramento dei prodotti in esercizio.

La nuova scelta organizzativa basata su piattaforme e funzioni nasce sulla base di una logica di ricostruzione del processo principale (main process) in cui s'individua un flusso all'interno del sistema produttivo assicurando la sincronizzazione delle diverse attività che lo compongono.

Le Piattaforme sono team guidati da un Direttore con compiti di coordinamento d'altri ruoli quali; i Responsabili Sviluppo Veicolo (RSV), il Responsabile Sviluppo Prodotto (ReSP), il delegato dalla Direzione Acquisti alla Piattaforma, un Controller . Al team partecipa, inoltre, il Responsabile di prodotto cui compete la tutela dei contenuti e caratteristiche coerentemente con la missione che il prodotto in sviluppo deve assolvere.

Il lavoro in team è un punto critico. È proprio attraverso la co-localizzazione che avviene l'integrazione fisica tra le funzioni dell'organizzazione. Esistono un team di Piattaforma 'stabile' e 17 team 'variabili' per ogni modello in sviluppo. Guidato da un team leader, i team S.E. (sim.eng.) sono gruppi che vedono la partecipazione di diverse ure: progettisti, programmatori, sperimentatori, fornitori. I collegamenti con la Piattaforma, la Direzione Produzione e la Direzione Acquisti sono assicurati dai relativi delegati.

Le fasi del processo di sviluppo

Il processo si scompone in fasi definite 'pietre miliari', che scandiscono il processo decisionale. In sede di Briefing, vengono definiti dal team di progetto i contenuti tecnico - commerciali del nuovo prodotto. Le attività di sviluppo vero e proprio vengono avviate con la fase successiva. La tappa dell' 'Iniziativa', oltre a confermare gli obiettivi di mercato, prodotto e processo, autorizza gli investimenti per le attrezzature, mentre la 'Delibera prestazioni' verifica la conformità del prodotto con riferimento agli aspetti prestazionali, avviando quindi la verifica del processo e le prove d'affidabilità. Le pre - serie ed il programma di lancio commerciale prendono il via con la 'Delibera Prodotto', mentre le due tappe successive caratterizzano l'entrata a regime dell'attività, fino ai 2/3 della capacità produttiva installata. Il lancio commerciale conclude il processo di sviluppo del nuovo prodotto.

La Fabbrica Integrata

Il passaggio alla Fabbrica Integrata ha come antecedente la fabbrica ad Alta Automazione , com'è a Cassino.

Con l'Alta Automazione (AA) si afferma definitivamente la tecnologia di processo che consente di controllare i processi produttivi sulla base di scostamenti rispetto a standard operativi prefissati. (chiare le ripercussioni sugli organi di controllo di fronte   ad un approccio precoce alla qualità dei prodotti e processi).Tuttavia la fase AA non colloca ancora la FIAT AUTO al di fuori dei modelli tayloristici d'organizzazione della produzione, fortemente gerarchizzati e centralizzati , ma è un passo avanti. Agli operai, infatti, non spettano solo compiti esecutivi, ma anche di controllo e prevenzione. Tuttavia l'incremento della complessità di governo del sistema produttivo non corrisponde ad un parallelo coinvolgimento degli operai nei processi di miglioramento incrementale di prodotto e di processo. Il passaggio alla FI all'inizio degli anni '90 ha richiesto una riprogettazione radicale delle modalità di governo del sistema tecnologico FIAT, per coinvolgerlo nella direzione di un maggiore coinvolgimento, motivazione e responsabilizzazione delle risorse umane. La precedente logica d'ottimizzazione delle singole funzioni viene sostituita con una focalizzazione sui processi, mentre l'approccio gerarchico lascia il posto al team.

Nella FI la funzione di Fabbricazione assume la guida dell'intero processo e le altre funzioni dello stabilimento sono chiamate a mettere a disposizione del processo di fabbricazione le proprie risorse delegandole ad affrontare problemi che si prevede debbano essere risolti da chi possiede le reali competente per farlo. Si fa inoltre ampio ricorso a meccanismi di delega a livello decisionale ed operativo, poiché l'accentramento decisionale a livello interfunzionale si dimostrava non più idoneo a gestire un modello organizzativo che ha nell'ottimizzazione interfunzionale e nell'apprendimento collettivo due elementi essenziali. Ciò porta a lavorare con un numero ridotto di livelli gerarchici (-2), aumentando responsabilità e contenuti di diversi ruoli.

Il cuore della FI è rappresentato dall'Unità Tecnologica Elementare (Ute). È l'unità organizzativa di base che governa un sottosistema tecnologico elementare, misurabile, caratterizzato da un'area di competenza su cui è possibile intervenire a livello di miglioramento continuo, prevenzione, gestione delle criticità e autocontrollo. Tali attività sono finalizzate al raggiungimento d'obiettivi quali la qualità, la produttività, i costi e il servizio. I sistemi tecnologici governati dalle Ute sono processi omogenei, oppure prodotti.

Il team dell'Ute è composto da un nucleo 'istituzionale' formato da un responsabile, un tecnico e altri ruoli, come i conduttori di processi integrati, altre persone che non appartengono all'Ute, quali il leader di manutenzione, il tecnologico specialista, il riformatore, il Responsabile che coordina mezzi e uomini per raggiungere i migliori risultati in termini di qualità e produzione. Tale ura è un'innovazione di quella del capo - squadra: oltre ai compiti di coordinamento del team e decisionali in merito a priorità, egli deve assicurare coerenza tra l'attività dell'Ute e quella dell'unità Operativa cui è collegata.

In sostanza la FIAT AUTO si struttura come un circuito di regolazione cui corrispondono altrettanti ruoli:

Conduttore, per la regolazione della macchina/impianto;

Responsabile Ute, ottimizzazione risorse;

Responsabile di Produzione, per la logistica;

Responsabile d'Unità Operativa per l'integrazione con le altri funzioni.

Gruppi Omega, team formati da progettisti di vari stabilimenti a supporto delle attività che richiedono competenze diverse da quelle presenti in azienda.

Il passaggio ad un nuovo modo di organizzare la produzione non è stato semplice a causa delle perplessità e tensioni che esso ha inizialmente determinato. La cultura produttiva di Fiat affonda le proprie radici in un secolo di storia: la rilevanza del cambiamento ha quindi consigliato un'attenta opera di monitoraggio ai diversi livelli della struttura.

Un simile sistema di destrutturazione - costruzione ha suscitato molti dubbi circa l'apparenza del cambiamento, la possibile isolazione delle Ute, la difficoltà a scalfire la vecchia mentalità, i nuovi ruoli da insediare. Ma a fronte di tali negatività ci sono positività sicuramente valide: la maggiore attenzione dimostrata verso l'ambiente, il miglioramento dell'ambiente di lavoro, l'aumentata responsabilità . L'analisi delle difficoltà riscontrate nel 1991 - 1992 in sede d'introduzione ed avvio del cambiamento, hanno consentito di acquisire una maggiore lucidità sulle azioni da intraprendere. La seconda fase, tuttora in corso si caratterizza per una maggiore enfasi posa sul coinvolgimento e sui metodi di lavoro. A livello organizzativo è stato istituito un gruppo di comando formato dai primi livelli della struttura dello stabilimento, e gruppi di lavoro per migliorare i processi e aumentare le iniziative nelle aree caratteristiche. A tali gruppi di comando sono forniti supporti a livello operativo, di comunicazione, organizzazione, formazione.

RIFLESSIONI SUL CASO

La re - ingegnerizzazione valorizza le cose che l'impresa sa fare: la mancanza di competenza rende inutile una tale pratica;

I processi di radicale ripensamento dei modi di fare consolidati partono solitamente da un problema di riduzione delle abituali performance: per esempio assegnando ad esterni la produzione di parti prima prodotte internamente;

I processi di BPR hanno ripercussioni sulla forza lavoro in termini quantitativi: la FIAT ha ridotto in maniera consistente i suoi organici, in nome dell'efficacia delle performance;

La re - ingegnerizzazione è un processo che non ha ricette uniche e predefinite: la FIAT, come visto, ha scisso il processo per un maggiore controllo;

Prima di intraprendere simili processi di cambiamento occorre maturare alcune consapevolezze ed una cultura di cambiamento: non solo interna (i tempi d'apprendimento delle risorse umane sono diversi), ma anche esterni (fornitori co - designer);

Il cliente guida ogni processo di cambiamento: tutto è in funzione della soddisfazione dell'utente finale. I processi quindi vanno riferiti con un approccio outsider - in slegato da logiche interne;

La percezione d'alcuni fatti, da parte di chi vive il cambiamento, può non coincidere con quella che osserva il cambiamento.

CONCLUSIONE

Le pratiche di BPR spingono il management a rompere con i modi di operare consolidati e rimettono in discussione attori e rapporti;

Tutte le risorse debbono essere mobilitate agendo verso l'integrazione, la percezione e il senso del proprio ruolo, superando la tradizione divisione fra chi lavora e chi pensa;

L'agire su situazioni consolidate e su prassi di successo è un processo difficile: s'interviene su valori, comportamenti e culture con resistenze psicologiche forti. Partire da zero, come a Melfi, porta a minori tensioni;

Il processo di BPR è un intervento da impostare su un ottica di lungo periodo. I tempi sono inevitabilmente lunghi e la tecnica migliora per fasi successive con l'acquisizione di una maggiore lucidità;

Durante i processi di riorganizzazione, l'impegno del vertice deve essere visibile: secondo la regola, 'chi sa, fa' il ruolo dei manager non è più di guida, ma di maestri;

Per avere il senso dei cambiamenti attivati è necessario isolare, interpretare e comunicare gli effetti in termini di risultati delle nuove soluzioni organizzative introdotte. È importante l'osservazione e la lettura diretta degli effetti economici e tecno - organizzativi della nuova organizzazione, sia con riferimento al main process che ai processi di supporto;

È necessario ripensare ai vecchi metodi di gestione delle relazioni, in considerazione del fatto che la catena del valore travalica i confini dell'azienda; basti pensare ai fornitori che da semplici pezzi ora approvvigionano di sistemi.

Tutto questo ci porta a concludere che occorrono alcune 'competenze', capacità che l'impresa deve possedere o maturare prima di avviarlo. Tra le principali:

capacità di 'leggere' quali attività non aggiungono valore;

la capacità di integrare e sincronizzare le attività critiche;

la capacità di coordinare gli apporti interni ed esterni;

la capacità di motivare tutte le risorse umane al raggiungimento d'obiettivi che possono produrre effetti anche dopo molto tempo;

la capacità di misurare i risultati ottenuti e rimettersi in discussione;

la capacità di utilizzare il tempo quale principio ordinatore dei processi e degli sforzi necessari per implementarli.

La re - ingegnerizzazione spinge all'interiorizzazione della cultura della reticolarizzazione. Cultura che guida i comportamenti dell'impresa a due livelli:

all'interno, con riferimento si legami fra gli addetti alle varie funzioni e tra questi e quelli delle altre aree funzionali;

all'esterno, relativamente alle relazioni fornitore - committente - cliente.