LA RETE SI SOSTITUISCE AL MERCATO

LA RETE SI SOSTITUISCE AL MERCATO

La caratteristica essenziale delle attività economiche nella rete è la connessione. Le reti elettroniche, per loro natura, abbattono mura e oltrepassano confini. Le aziende si stanno già collegando con fornitori e clienti per condividere risorse intangibili, come informazioni, conoscenze e risorse fisiche, nella convinzione che, mettendo in comune le forze, ognuna ne possa ottimizzare i risultati.   In un mondo in rapido cambiamento come quello del commercio elettronico, le imprese devono avere una struttura e una natura assai più duttile e aperta, devono essere in grado di mutare forma e aspetto in tempi brevi per adeguarsi a nuove condizioni economiche.

Un'economia dematerializzata, il valore del tempo e delle risorse intangibili

I beni materiali, ormai è evidente, si stanno smaterializzando. Se l'era industriale si caratterizzava per l'accumulazione di capitale fisico e proprietà, nella nuova era le aziende continuano ad appiattire la loro struttura organizzativa, e a sostituire operai ed impiegati con tecnologie intelligenti, riducendo la forza lavoro e le esigenze di spazio lavorativo.   I prodotti e le aziende non sono l'unica cosa che nel nuovo mondo si va dematerializzando, anche il denaro ha seguito la linea evolutiva e tende a diventare sempre più intangibile. Nella storia si ricorda il 15 agosto del 1971 quando il denaro e la materia furono separati in particolare, quando, il presidente degli USA Richard Nixon, chiuse la cosiddetta "Gold Window (finestra d'oro) e il valore del dollaro, come quello di tutte le altre valute non era più legato alle riserve auree custodite nella cittadina di Fort Knox, ma fu lasciato libero di fluttuare sul mercato, senza che il suo valore fosse garantito da una ricchezza tangibile.

Nel corso della storia economica la moneta si è progressivamente dematerializzata. Un tempo tabacco, zucchero, cacao e pellicce sono stati forme di moneta molto diffuse fra i mercanti e gli aborigeni del nuovo mondo. Successivamente oro, rame e argento erano i materiali più utilizzati per coniare denaro. In età mercantile, con la crescita degli scambi commerciali, sono state introdotte forme più flessibili e leggere di moneta: lettere di credito e banconote. Nel ventesimo secolo l'introduzione degli assegni e poi delle sectiune di credito hanno reso la moneta sempre più mobile e meno materiale. Ogni giorno nella sola città di New York 1900 miliardi di dollari passano attraverso le reti elettroniche. Basti pensare che ogni due settimane l'equivalente del prodotto mondiale annuo, passa attraverso i network di New York, senza acquisire una forma concreta, una realtà molto diversa da quella che prevaleva in un passato ancora recente, in cui lingotti d'oro venivano trasferiti tra banca e banca, o paese e paese.

Nell'economia industriale il prezzo e la qualità erano le linee guida della segmentazione del mercato per consumatore e la marca" class="text">il consumatore, e il valore del tempo non era riconosciuto come un fattore importante. Attualmente il prezzo e la marca sono ancora fattori importanti per gli acquirenti ma il tempo ha acquisito un'importanza prioritaria.

La velocizzazione delle transazioni, con l'obiettivo di garantire a clienti e fornitori un risparmio di tempo, produce l'inevitabile effetto collaterale di accelerare anche il processo di competizione dal lato dell'offerta. L'estrema facilità di fare ricerche su internet implica che i concorrenti sono solo a un clic di distanza. Se i clienti hanno la possibilità di compiere rapidi confronti durante lo shopping, per le aziende è sempre più difficile attirarli e fidelizzarli. Per attirare nuovi utenti, le aziende devono, di regola accelerare il ritmo rispetto alla concorrenza, proponendo servizi più rapidamente accessibili rispetto alle rivali. L'immediatezza è di primaria importanza: beni e servizi dovranno essere disponibili nel momento esatto in cui i clienti li richiedono.

Nella new economy, il capitale umano e la condivisione delle conoscenze costituiscono la vera fonte per la creazione della ricchezza. In questo senso, è stato enfatizzato il passaggio dal capitalismo industriale al capitalismo definito "intellettuale", dove le uniche risorse che contano veramente sono quelle intellettuali, in altre parole le cognizioni contenute nei cervelli dei "knowledge worker" (lavoratori della conoscenza).

Un esempio ne è la Microsoft, come molte altre aziende nell'high-tech mostra la maggiore attenzione per la creazione di beni intangibili. Mettendo a confronto la capitalizzazione di mercato e i valori di bilancio fra IBM e Microsoft, nel novembre del 1996, la capitalizzazione di borsa di IBM era di 70,7 miliardi di dollari e quella di Microsoft di 85,5; ma IBM aveva immobilizzazioni tecniche per 16,6 miliardi di dollari, mentre quelle di Microsoft giungevano appena a 930 milioni. Nonostante Microsoft avesse meno capitale fisico, gli investitori preferivano acquistare azioni Microsoft. Quello che gli investitori acquistavano, ando il prezzo delle azioni era capitale intangibile.

I nuovi lavoratori sono abituati o si devono abituare a lavorare in squadre e ad esprimersi nel modo più libero possibile, rispettando il lavoro e le idee degli altri. L'era del digitale non è solo un'epoca di macchine intelligenti, ma anche di esseri umani che, attraverso le reti, possono unire la loro intelligenza, le cognizioni e la creatività per conseguire obiettivi senza precedenti, il cui passo ultimo consiste nella creazione di ricchezza e nello sviluppo sociale.

Outsourcing

In un'economia digitale dove la circolazione della conoscenza e delle informazioni giocano un ruolo cruciale, l'economia si fraziona e si affermano tattiche come l'outsourcing.

L'outsourcing emerge come uno degli strumenti manageriali, di carattere tattico e strategico, che hanno conosciuto la maggiore espansione nel corso dell'ultimo decennio e che, secondo autorevoli e diffuse proiezioni, continuerà a proporsi nei suoi diversi ambiti e nelle sue varie applicazioni come una via obbligata per la sopravvivenza sul mercato delle imprese, senza distinzione di industria, dimensione o missione aziendale.
Liberarsi di alcune funzioni per puntare sulle attività in cui l'azienda si sente più forte: è questo in sostanza il motivo principale, affiancato a quello della riduzione dei costi, che spinge un numero sempre maggiore di imprese a ricorrere all'outsourcing.
Si potrebbe fornire una serie di definizioni di outsourcing, di varia provenienza e di volta in volta orientate a metterne in risalto particolari aspetti; tuttavia il concetto generale può essere espresso in forma estremamente sintetica, descrivendo l'outsourcing come quel processo che porta alla acquisizione da un fornitore esterno, di prodotti o servizi attualmente risultanti dalla diretta attività produttiva e di gestione interna dell'azienda.
Nei Paesi anglosassoni ed in particolare negli Stati Uniti l'outsourcing ha acquisito fama in seguito alla crisi economica degli anni ottanta: alcuni giganti dell'industria automobilistica, le cui dimensioni erano divenute abnormi anche per effetto dello sviluppo di aree complementari al core-business (è la principale attività aziendale di tipo operativo che ne determina il compito fondamentale preposto ai fini di creare un fatturato ed un conseguente guadagno.), adottarono come soluzione fondamentale al problema del risanamento contabile proprio l'outsourcing.
Il principio era semplice: far fare agli altri ciò che fanno meglio di noi, in modo tale da ridurre i costi, migliorare la qualità dei servizi o dei prodotti intermedi di cui si ha bisogno, e liberare così le risorse necessarie per lo sviluppo di ciò che costituisce la vera attività d'impresa.
Affinché l'outsourcing si sviluppi come tecnica di gestione aziendale è necessario che siano soddisfatte, fra l'altro, due condizioni: la prima ha carattere oggettivo e consiste nella presenza sul mercato di operatori sufficientemente professionali e specializzati, che garantiscano un efficiente espletamento della funzione da esternalizzare; la seconda ha invece natura più soggettiva e riguarda il superamento da parte del management societario di varie remore psicologiche, in particolare il timore di un 'autoridimensionamento' professionale.
L'introduzione dell'outsourcing all'interno di un'azienda è operazione non facile, che incontra resistenze di ogni genere a tutti i livelli della struttura gerarchica aziendale oltre che sindacale.
Solamente a livello di top management si è ormai diffusa la consapevolezza del fatto che un'impresa agile e snella, la quale abbia il meno possibile di struttura fissa e acquisti all'esterno i servizi 'generali' sia il modello vincente nei mercati attuali e che solo delegando tutte le funzioni ausiliarie a fornitori specializzati diviene possibile concentrarsi sulle attività per le quali si possiede un'effettiva competenza ed un vantaggio competitivo.
A testimonianza di questa circostanza può essere riportata una recente ricerca del Benchmarking Club di Business International, secondo la quale nel 93% dei casi è il top management a definire le politiche di outsourcing anche quando questo tipo di decisione non riguardi aspetti strategici .
Molto di rado accade che sia un dirigente di funzione ad assumersi tale responsabilità: ricorrendo all'outsourcing, infatti, questi correrebbe il rischio di trovarsi con minor potere all'interno dell'azienda.
Viceversa i top manager propendono più che in passato per il ricorso all'outsourcing, poiché ritengono che ciò possa portare a una riduzione dei costi (in particolare di quelli fissi) e a una maggiore flessibilità dell'impresa.
La situazione di 'scollamento', spesso riscontrabile tra i top manager e i manager di funzione o di dipartimento, fa sì che i fornitori di servizi tendano oggi a rivolgersi sempre più ai primi piuttosto che ai secondi.
L'esperienza pratica mostra inoltre come spesso i responsabili di funzione tendano ad ostacolare il corretto svolgimento del rapporto cliente-provider, specie nella fase sperimentale tendente ad affinare la collaborazione tra provider e personale interno dell'azienda-cliente, il quale deve necessariamente collaborare all'espletamento della funzione da delegare.
Quest'ultima circostanza evidenzia come outsourcing e decentramento non ridiano di per sé competitività all'impresa, poichè la rigenerazione possibile attraverso questi strumenti richiede cambiamenti di cultura, architetture organizzative e capacità di coordinamento estremamente complesse.
Nonostante tutte queste difficoltà, per i prossimi anni il movimento verso un ruolo più rilevante dell'outsourcing è irreversibile: le grandi imprese cercheranno di decentrare tutte le attività che possono essere prodotte all'esterno in modo più competitivo, concentrandosi invece su quelle in cui vi siano competenze distintive ben evidenti e non riproducibili altrove.
È evidente che nel corso di questo processo la grande impresa si 'snellirà', nel senso che avrà meno dipendenti in organico, mentre i compiti della direzione assumeranno sempre più funzioni di regia differenti da quelle tradizionali; ma non è affatto detto che la sua forza complessiva, in termini di network che essa 'comanda', sia destinata a diminuire.

L'outsourcing degli acquisti: Scelto il partner in 'modalità di outsourcing', il passo successivo è quello della stipulazione di un accordo tra questi e l'azienda cliente.
I momenti fondamentali di un contratto di outsourcing della funzione acquisti possono essere così sintetizzati:

Settore d'intervento: la definizione dei confini all'interno dei quali il cliente desidera che il proprio partner vada ad operare avverrà sulla base di una serie di motivazioni specifiche per ciascuna situazione aziendale.
Un primo criterio di attribuzione dell'opera di outsourcing è senza dubbio quello di carattere tipologico. È infatti ovvio pensare ad una suddivisione del monte merci e servizi, i cui acquisti s'intendono gestire in regime di outsourcing, in settori caratterizzati merceologicamente, ciascuno dei quali sarà da attribuire ad uno specifico intermediario.
Questo principio è valido e va salvato a condizione che esistano i partner idonei all'esercizio delle funzioni di settore richieste e che il cliente sia in grado di offrire un volume di acquisti sufficiente per ciascuna tipologia merceologica.
In secondo luogo, è indispensabile valutare le opportunità offerte dal mercato degli intermediari in quanto è verosimile che esistano soggetti capaci di offrire servizi in più campi di attività ed ai quali, pertanto, sarà ragionevole pensare di affidare più tipologie di acquisto.
Le modalità di ripartizione potranno avere come riferimento una serie di parametri talora molto personalizzati in funzione della situazione aziendale e non assolutamente generalizzabili.
Ad esempio, per aziende che hanno acquisti localizzati all'estero o su particolari mercati stranieri, potrebbe essere utile pensare di affidare questa parte di approvvigionamenti ad un partner fortemente orientato a tale genere di operazioni. Nel caso di aziende dove le forniture e le prestazioni di basso budget sono di volume troppo esiguo per essere suddiviso merceologicamente e, nel contempo, abbastanza grande per essere 'appaltato', la soluzione potrà essere quella di individuare un unico partner al quale offrire l'intero pacchetto.
Importante, in una fase nella quale il mercato dell'outsourcing non è ancora stabilizzato e dove i soggetti operativi non sono compiutamente identificati, è procedere alle suddivisioni e alla scelta dei partner combinando una serie di variabili ancora non codificate e che soltanto l'esatta definizione dei bisogni aziendali di outsourcing e un'azione di ricerca di mercato profonda e ben orientata, potranno opportunamente gestire.

La posizione commerciale del partner: il ruolo dell'intermediario di outsourcing (sia esso un consorzio o un imprenditore) potrà essere esercitato in modalità diretta o indiretta.
Diretta, quando il soggetto opererà acquistando in proprio merci e servizi per rivenderli al cliente dal quale ha ricevuto l'incarico di terziarizzazione. Indiretta, quando l'outsourcer raccoglie i mandati di acquisto della clientela e provvede a indirizzare le richieste ai fornitori prescelti i quali, successivamente, venderanno le merci e i servizi direttamente al cliente.
Nel primo caso, l'intermediario fatturerà in proprio al cliente; mentre nel secondo, la fatturazione sarà eseguita direttamente dai produttori o dai prestatori d'opera.
Nel caso in cui un partner acquisti e rivenda quanto gli è stato affidato, il suo margine di contribuzione sarà costituito dal differenziale di costi tra acquistato e venduto; mentre nella condizione di partner-agente, questi otterrà la propria remunerazione attraverso un sistema di commissioni provvigionali versate dai fornitori e/o dal cliente stesso.

La questione della qualità: l'intermediario dell'outsourcing si troverà nella delicata posizione di venditore o agente investito della piena responsabilità sia della perfetta gestione, sia della qualità dei prodotti e dei servizi trattati.
Se dal lato gestionale l'azienda- cliente potrà esercitare i controlli sull'adempimento delle procedure contrattuali stabilite, cautelandosi in tal modo da disservizi e inconvenienti, dal lato 'controllo di qualità' non sarà più sufficiente la verifica dell'operato dell'intermediario in quanto le caratteristiche delle merci e delle prestazioni di cui fruisce il cliente finale provengono dalla 'fabbrica' del fornitore al quale l'intermediario stesso si è rivolto. Pertanto, per quei settori ove questo è giudicato indispensabile, il cliente dovrà assoggettare l'outsourcer a una procedura di controllo qualità nei confronti dei suoi fornitori tale che, la fonte di ogni prodotto o servizio certifichi che esso è approvvigionato in accordo agli standard stabiliti dal cliente finale.
In altre parole, il soggetto di outsourcing, il quale, non dimentichiamolo, è completamente responsabile della fornitura, cautela se stesso ed il proprio cliente obbligando i propri fornitori a rispettare una procedura di controllo sulla qualità che molte aziende iniziano ad esercitare sui fornitori di secondo livello ove il cliente desideri la certificazione non solo del proprio fornitore ma anche dei suoi sub-fornitori.

Si può dedurre quindi che le nuove tecnologie informatiche e di telecomunicazione, permettono alle aziende di creare un collegamento fra la propria attività e quella dei loro fornitori in un reticolo sempre più intrecciato di relazioni e rapporti. Infatti, nella New Economy, emergono nuovi modelli di azienda in cui la ricchezza è creata da partner e collaboratori che assumono un ruolo di risorsa. Nella Old economy, invece, tutte le risorse quali capitale, terra, forza lavoro, venivano considerate di proprietà dell'imprenditore.

La vecchia idea d'impresa commerciale come entità autonoma delimitata con precisione si sta sostituendo con il concetto di rete di partner con attività integrate, impegnati in relazioni reciproche, tanto formali che informali. Un numero sempre maggiore di aziende affida appunto la gestione e manutenzione dei computer, la formazione, lo sviluppo applicativo, la consulenza, la progettazione a fornitori esterni. Si ricorre all'outsourcing anche per la gestione del personale, delle tasse e contributi, degli acquisti, della contabilità in generale, e del marketing. Per le imprese i vantaggi dell'outsourcing sono diversi. Innanzitutto l'appalto a terzi permette all'azienda di concentrarsi sulla strategia da seguire per realizzare profitti ottenendo così un risparmio di tempo e una maggiore efficienza. In secondo luogo, l'outsourcing permette di godere di una maggiore specializzazione (in quanto realizzata da specialisti) ad un minor costo poiché si riduce la necessità di investire in impianti e attrezzature sofisticate per lo svolgimento delle attività periferiche rispetto a quelle che producono valore per l'azienda. Inoltre, l'outsourcing da una maggiore flessibilità all'azienda, necessaria in un ambiente veloce e in continuo cambiamento come quello attuale. Impianti obsoleti e attrezzature superate sono causa di perdita di redditività.

Alcuni dei più grandi nomi del settore industriale si sono trasformati con successo in studi di progettazione e catene di distribuzione, lasciandosi alle spalle la proprietà e la gestione degli impianti utilizzando strategie outsourcing.

Nike è forse il maggiore esempio di come funziona un'impresa basata sull'outsourcing. Nike è diventata in realtà un'impresa virtuale: la immaginiamo ovviamente come un produttore di calzature sportive, ma, in realtà, è uno studio di progettazione e design con una formula ben studiata di marketing e un meccanismo di distribuzione. Nike non possiede macchinari, stabilimenti o attrezzature; ha coltivato invece nel sud-est asiatico un intricato reticolo di fornitori che fabbricano per loro. Anche le attività di marketing sono appaltate, infatti, il grande successo del marchio si deve in gran parte alle camne pubblicitarie create da Weidwn & Kennedy.

Nella nuova economia delle reti quello che viene venduto, in realtà, sono immagini e idee. La forma materiale che queste idee e immagini assumono sta diventando sempre più irrilevante ai fini del processo produttivo. Se il mercato nell'era industriale era caratterizzato dallo scambio di oggetti, la new economy è caratterizzata dall'accesso a concetti, contenuti in forma materiale.