La generazione delle asimmetrie competitive

La generazione delle asimmetrie competitive

Posizione di vantaggio

Il significato di posizione di vantaggio è analogo per certi versi al concetto espresso in economia industriale con l'espressione di "barriere all'ingresso o alla mobilità", con la differenza che mentre quest'ultima è finalizzata allo studio della struttura di un settore, la prima è riferita ai vantaggi competitivi, ed è impiegata nell'analisi delle condotte di mercato delle imprese. Un vantaggio significativo viene conseguito dall'impresa quando riesce ad offrire alla propria clientela prodotti e servizi con un valore percepito superiore alla concorrenza oppure con un valore superiore o prossimo ai rivali ma offerto ad un prezzo più vantaggioso.

Nella mappa del valore, la tendenza spesso rilevabile nella condotta dell'impresa è di posizionare la sua offerta sulla diagonale, fissando per i propri prodotti o servizi la sua offerta sulla diagonale, fissando per i propri prodotti o servizi dei prezzi coerenti in funzione del valore garantito alla clientela. Alcuni rivali potrebbero comunque trovarsi, volutamente o casualmente, al di fuori della diagonale della mappa del valore: coloro che, infatti, definiscono prezzi "medi", offrendo in cambio dei benefici percepiti inferiori, generando un valore marginale rispetto ad altri rivali, si posizionano nel settore superiore della matrice, con la prospettiva di compromettere la loro stessa esistenza. Una posizione di vantaggio, che consente di conquistare la clientela, fidelizzandola, è invece quella di garantire benefici superiori ai prezzi "medi"

In questo caso la posizione di vantaggio si manifesta in termina del differenziali [Benefici percepiti nella proposizione di valore - Costi sacrifici richiesti al cliente] oppure [Proposizione di valore offerta alla clientela > Proposizione di valore offerta alla clientela della concorrenza]. La proposizione di valore esprime quindi la capacità dell'impresa di soddisfare meglio dei concorrenti, sfruttando ed integrando i suoi value sources, i value drivers identificati nella catena del valore dei clienti. Tale proposizione si manifesta quindi nella capacità dell'impresa di generare asimmetrie competitive perseguendo quattro manovre:

eccellenza operativa à produrre beni con un significativo vantaggio di costo rispetto ai rivali;

leadership di prodotto à facendo apprezzare al mercato la differenziazione tecnologica e la varietà che caratterizza la sua offerta;

soddisfazione della clientela à definendo condotte orientate alla costruzione di relazioni di soddisfazione della clientela;

integratore della rete del valore à riconurando la catena del valore definendo una condotta basata sulla combinazione creativa delle manovre precedenti, fino alla riprogettazione della rete del valore (fisica e digitale) dell'impresa con i suoi partner.

Eccellenza operativa

L'eccellenza operativa di una impresa esprime una combinazione di capacità market driving che le permettono di conseguire un vantaggio competitivo sui rivali attraverso l'offerta di una proposizione di valore che si differenzia per la qualità tecnico/funzionale dei prodotti e servizi offerti, per il prezzo proposto e per la facilità di accesso tra cliente e impresa nelle varie fasi della sua catena del valore. Queste imprese tentano quindi attraverso la loro eccellenza operativa di ridurre il costo sacrificio sopportato dal cliente: il che non significa comunque ridurre solo il prezzo di vendita quanto il costo sopportato da un cliente per acquistare, possedere ed utilizzare il prodotto o il servizio.

Mentre nel passato l'impresa ricercava vantaggi di costo nelle sue economie di scala e di esperienza, attraverso l'integrazione verticale delle sue attività, oggi l'impresa operational excellence si riconura in processi di integrazione virtuale con fornitore e i clienti. In tale contesto, i vantaggi di costo sono quindi conseguiti anche nella riduzione ed eliminazione delle duplicazioni nei controlli e nelle ispezioni, dei ritardi nell'esecuzione dei propri compiti, delle complicazioni procedurali e amministrative delle transazioni. L'impresa operational excellence per poter conseguire una posizione di vantaggio nei processi di integrazioni verticali deve saper sviluppare competenze di conoscenza attraverso il dominio dell'information technology.

Le imprese operational excellence cercano quindi di offrire una proposizione di valore irrinunciabile per la propria clientela, perché valore irrinunciabile per la propria clientela perché viene offerta ad un costo imbattibile. La formula imprenditoriale di tali imprese permette loro di svilupparsi sulla base di quattro regole perseguite con grande disciplina:

1. sviluppare costantemente un leverage e building delle capacità che permettono di ridurre i costi tangibili e intangibili;
2. sfruttare intensivamente le risorse e gli assets riducendo le inefficienze e le fluttuazioni stagionali della domanda, estendendo le possibilità di accesso della clientela all'offerta;
3. ricercando nuovi mercati da sfruttare con le loro risorse e capacità attuali;
4. estendendo geograficamente il raggio di azione della loro attività.

I vantaggi del costo

Si consegue un vantaggio in termini di costo quando il costo complessivo per svolgere tutte le attività o quelle relative ai processi più critici risulta inferiore rispetto a quello dei concorrenti.

L'analisi e il confronto della propria struttura di costo con quella dei concorrenti diviene quindi, in taluni casi, una componenti irrinunciabile del processo di analisi dei vantaggi competiti più significativi: la quantificazione della consistenza del vantaggio o dello svantaggio di costo, può essere stimata relativamente alla struttura "attuale" dei costi dell'impresa e dei suoi concorrenti, oppure può essere proiettata stimando il "potenziale" vantaggio derivato da certi cambiamenti desiderabili o imposti. E' indubbio inoltre che quanto più prolungata nel tempo sarà la difesa del vantaggio dall'imitazione dei concorrenti, tanto più elevata ed efficace sarà la barriera eretta per ostacolare l'imitazione o l'ingresso di altri rivali e maggiore la disponibilità di risorse marginali per rinforzare altre aree di potenziale acquisizione di vantaggi competitivi.

La ricostruzione della struttura del sistema dei costi di un business tenta di misurare e identificare tutti gli elementi che compongono il processo di produzione/commercializzazione di un prodotto. L'analisi di questo sistema, oltre ad approfondire la struttura dei costi dell'ASA facilita l'identificazione di quegli elementi di costo che sono origine e assicurano un vantaggio competitivo distinguendoli in attività primarie e attività di sostegno; stimola inoltre a esplorare le modalità per mezzo delle quali la struttura di costo può essere modificata e facilita l'analisi e il confronto delle differenze di costo rispetto alla struttura dei costi della attività di affari dei rivali più pericolosi.

Dopo aver ricostruito la catena del valore è possibile riclassificare, in base alla priorità e al costo dell'attività rispetto alla concorrenza, tutte le attività, individuate nella matrice di miglioramento dei costi: (C inferiore; P bassa): nessun intervento; (C inferiore; P alta): ricercare fonti di miglioramento continuo; (C maggiore; P alta): massima priorità di intervento; (C maggiore; P bassa): controllo posizione rispetto ai costi.

L'acquisizione di vantaggi di costo è quindi perseguitabile con diverse modalità, tra cui è possibile ricordare:

impoverimento dei prodotti;

ridisegno ingegneristico del prodotto;

controllo sulle fonti delle materie prime;

disponibilità di manodopera a costi contenuti;

sovvenzioni governative;

localizzazione geografica;

innovazione tecnologica e automazione dei processi produttivi;

acquisizione di capacità produttiva a costi vantaggiosi;

riduzione dei costi generali;

curva di esperienza;

interazione delle attività all'interno della catena del valore e out-sourcing.

La domanda che l'impresa deve comunque porsi è se tale strategia può essere perseguita con successo nel lungo termine: la risposta deve considerare le manovre competitive di altri rivali, in particolare di coloro che, perseguono invece una strategia di differenziazione della loro offerta.

Leadership di prodotto/servizio

Un impresa che persegue la strategia di leadership di prodotto tenta di sviluppare e utilizzare capacità e risorse per creare prodotti e servizi che siano considerati dalla clientela superiori a quelli offerti dai concorrenti per il valore riconosciuto nei benefici offerti e per la performance delle loro caratteristiche tecnologiche e funzionali. Le imprese product leader  sono imprese che meglio delle altre sanno gestire in particolare tre fasi critiche:

1. le strategie di prodotto, definendo chiaramente la visione e la traiettoria dell'innovazione che dovrà caratterizzare la dinamica evolutiva del loro portafoglio prodotti e servizi;
2. l'organizzazione dei progetti di innovazione, creando team specificatamente dedicati allo sviluppo di nuovi prodotti o di nuove architetture di prodotto, assegnando risorse adeguate e garantendo un costante supporto durante tutto il processo, dalla generazione dell'idea al lancio dell'innovazione sul mercato;
3. la realizzazione del progetto, esercitando una costante verifica che il processo innovativo venga sviluppato disciplinatamente, misurando il rispetto del calendario programmato per l'esecuzione delle specifiche fasi e l'efficacia con la quale esse vengono realizzate.  

Innovazione top down / bottom up. Nelle imprese product leader il processo di innovazione può manifestarsi con modalità incrementali o rivoluzionarie e quando non viene internalizzato attraverso acquisizione dall'esterno, può essere stimolato dal management o suggerito direttamente dal personale, di ogni livello di responsabilità. Incrociando queste due dimensioni, possono essere evidenziate quattro diverse routine.

Le innovazioni graduali top down sono il risultato di un processo formale direttamente gestito dal vertice dell'azienda, processo tipico in settori dove le imprese competono sulla base di strategie di product line extension e di sviluppo di nuovi concetti di prodotto.

Le innovazioni rivoluzionarie top down sono invece il risultato e l'espressione dell'intento del managemnt di perseguire un cambiamento radicale e proattivo nel mercato.

Le innovazioni incrementali bottom up sono quelle suggerite o che emergono dalle capacità innovative del personale dell'impresa, esprimendo il risultato di un processo imprenditoriale stimolato dalla direzione dell'impresa.

Le innovazioni rivoluzionarie bottom up sono invece innovazioni spontanee non sollecitate dal top management: esse si verificano solo in imprese caratterizzate da una radicale cultura orientata all'innovazione e all'imprenditorialità diffusa.

La gestione dell'innovazione del portafoglio prodotti/servizi. Se il portafoglio esistente risulta maggiormente concentrato nella cella me too (prodotti che trasferiscono alla clientela lo stesso valore generato dalla concorrenza), l'impresa non può essere considerata leader di prodotto. Il posizionamento dei prodotti nella cella dei migratori (prodotti caratterizzati da innovazioni incrementali che migliorano l'equazione del valore) confermerebbe la predisposizione a presidiare, con strategie incrementali, l'innovazione del suo portafoglio, per migliorare la sua proposizione di valore. Quando i prodotti ricadono nella cella dei pionieri (prodotti che rappresentano innovazione generativa di valore straordinario per la clientela) l'impresa si qualifica per le capacità di intraprendere strategie di innovazione radicale e per offrire alla clientela delle proposizioni di valore straordinarie.

Il confronto tra il portafoglio attuale e quello pianificato, verificando la traiettoria prevista di migrazione dei prodotti o servizi dalla cella dei me too a quella dei migratori i dei pionieri, e il bilanciamento delle attività in portafoglio aiutano l'impresa ad identificare e perseguire la strategia di innovazione incrementale e radicale per affermare la propria leadership di prodotto.

Customer responsive

Un'impresa customer responsive ricerca la fonte del suo vantaggio competitivo nella definizione di una proposizione di valore che tende a sorprendere la clientela per la sua capacità di soddisfare le sue più specifiche priorità. La sua abilità è riconoscibile nel cambiamento continuo e incrementale, nel riuscire ad attuare le politiche adottate, per soddisfare la clientela senza compromessi consolidando delle relazioni fidelizzanti; i compromessi, da non confondere con i trade off, si verificano quando una impresa impone le sue modalità e le sue pratiche, i suoi standard operativi, le sue inefficienze e i suoi vincoli senza lasciare possibilità di scelta alla clientela. L'impresa diviene disponibile al compromesso quando riduce la disponibilità ad ascoltare la voce dei suoi clienti per apprendere le loro priorità, e conseguentemente il cliente deve modificare il suo comportamento per acquistare ed utilizzare i prodotti e servizi dell'impresa.

L'impresa centrata sul cliente spesso non vende prodotti at the leading edge, poiché spesso il suo successo dipende da un portafoglio di prodotti maturi ma sottoposti a costanti e incrementali miglioramenti piuttosto che a cambiamenti rivoluzionari. Esplorando le insoddisfazioni latenti delle clientela, richiedendo di esplicitare le ragioni della loro scontentezza e delusione nell'utilizzo e consumo di prodotti e servizi, l'impresa può identificare le aree di potenziamento della sua proposizione di valore. Il vantaggio competitivo dell'impresa customer responsive è quindi riferibile all'uso che sa fare dei suoi clienti, ricercando e approfondendo l'origine dei loro value drivers, apprendendo ogni particolare della loro intrapresa: è dunque un'impresa che tende a ridurre i confini tradizionali che la separano dai fornitori e dai clienti per ricercare, nella costruzione di relazioni di intimità, le modalità più efficaci per condividere il valore ricevuto e quello generato e trasferito.

Value net integrator: l'integratore della rete del valore

Le osservazioni sviluppate hanno illustrato come l'impresa cerchi di riorganizzazione la sua catena del valore per conseguire vantaggi di costo, vantaggi derivati dall'innovazione nei prodotto o vantaggi derivati da un significativo orientamento alla clientela. Tali condotte sono il risultato di processi di leverage e di building delle risorse e capacità dell'impresa per apportare dei miglioramenti incrementali o radicali nella sua catena del valore, nella quale l'impresa aggiunge valore sviluppando relazioni sequenziali con i propri fornitori e clienti.

Nella nuova economia il cambiamento più evidente nella condotta delle imprese è identificabile nella loro abilità nel riuscire a combinare contemporaneamente le diverse fonti di vantaggio esprimendo una capacità straordinaria rispetto ai propri rivali nella riconurazione della loro rete del valore: tali imprese possono quindi essere definite dei value net integrator. A tale scopo l'impresa value net integrator cerca di riconurare la sua catena del valore attraverso la riconurazione della rete del valore nella quale opera e interagisce, sviluppando ogni tipo di vantaggio che le deriva dalle interconnessioni e dai trasferimenti di valore e di capacità che riesce ad animare con altri partner economici.

Per rete del valore si intende il reticolo delle interconnessioni che legano tra loro gli attori economici del mercato (concorrenti, fornitori, clienti e imprese complementari): questo reticolo fa perno su una impresa guida che costruisce una serie di relazioni con altre imprese, le quali interessano una o più mansioni dell'attività svolte dall'impresa per realizzare i propri obiettivi strategici. Il value net integrator è l'impresa, nella rete, che eccelle nella capacità di stabilire contatti e organizzare le relazioni di reciprocità con le altre imprese, selezionando quei giocatori che possono divenire partner per l'eccellenza o per la specificità della complementarietà e delle asimmetrie delle loro risorse o capacità. L'attenzione va quindi focalizzata sul gioco competitivo nel suo insieme: tale visione definisce la rete del valore poiché rappresenta contemporaneamente tutti i giocatori e stimola ad esaminare e ricercare tutte le modalità e le forme di interdipendenza che possono manifestarsi fra di essi.

Questa definizione di concorrente tende ad amplificare i confini stessi della concorrenza: infatti, in una prospettiva tradizionale, il concorrente viene identificato tra coloro che utilizzano le stesse regole del gioco per soddisfare i bisogni della clientela. Considerando invece il cliente come colui che ricerca nel mercato una soluzione alle sue priorità, il confine di settore come luogo all'interno del quale si manifesta la concorrenza perde di significato mentre lo acquista l'idea di metamercato.

La rete del valore rivela due significative simmetrie:

sull'asse orizzontale clienti e fornitori giocano un ruolo simmetrico poiché, nelle relazioni di scambio che li legano ed animano il mercato, sono infatti entrambi partner nel processo di creazione di valore anche se spesso tale simmetria non è riconosciuta;

sull'asse verticale la simmetria è espressa dalla contrapposizione tra concorrenti e complementari; la definizione attribuibile all'uno o all'altro è solo apparente poiché i concorrenti sono l'immagine speculare delle imprese complementari.

L'impresa ponendosi al centro della rete del valore può ricostruire le relazioni e le interconnessioni che la legano ai suoi concorrenti, clienti, fornitori e complementari, con la possibilità di rendere la rete più completa, anche a costo di elevarne la complessità, estendendola sino a contemplare le interconnessioni tra i clienti dei clienti, ecc. Il value net intergrator è quindi l'impresa che eccelle nello sviluppo dei processi di leverage e di building di competenze che possono derivare dalla sua capacità di interconnessione con altre imprese e di riconurazione creativa della rete del valore.