L'impresa internazionale

L'impresa internazionale

Definizione

Imprese internazionalizzate: insieme di imprese che operano nei mercati esteri attribuendo ad esso i ruoli differenziati nell'ambito delle proprie strategie di sviluppo.

In quest'ambito si definiscono "imprese internazionali" quelle che presentano un grado di apertura internazionale (definito dal rapporto tra fatturato realizzato all'estero e vendite interne) tale da superare il 50% del fatturato complessivo. Per esse il mercato estero assume importante almeno pari a quello nazionale e diventa il naturale ambito di riferimento per le decisioni strategiche ed operative. Pur se accomunate dal fatto di aver sviluppato una presenza altamente significativa nei mercati internazionali le imprese internazionali possono assumere conurazioni organizzative e modalità di presenza all'estero assai differenziate; sono ad esempio nominate tali sia le imprese esportatrici che quelle multinazionali. Da notare è che la propensione all'internazionalità è funzione di una serie di fattori che riguardano non solamente l'impresa e il suo ambiente interno, ma anche delle caratteristiche dell'ambiente internazionale.

L'imperativo economico, politico e organizzativo

La trasformazione dell'impresa da nazionale a internazionale impone il rispetto di tre condizioni essenziali.

Imperativo economico. E' l'insieme dei cambiamenti e degli aggiustamenti che l'impresa internazionale deve apportare alla propria condotta

per soddisfare le richieste del paese ospite in cui opera direttamente, indirettamente o attraverso le sue filiali o consociate.

Risponde alla necessità di ricercare un soddisfacente risultato competitivo ed economico-finanziario attraverso la definizione di una coerente strategia di sviluppo internazionale, orientata a trarre vantaggio dalle specifiche realtà nazionali in cui estende la presenza dell'impresa,

sia trasferendovi efficacemente ed efficientemente conoscenze e vantaggi competitivi affermati nel mercato di origine;

sia generandone di nuovi.

Nel caso di libera concorrenza l'affermazione dell'impresa dipende

dalla sua capacità di adattamento alle differenti condizioni ambientali locali

dalla sua abilità nel fronteggiare le forze che definiscono l'imperativo economico.

In assenza di un libero mercato gli interventi diretti del Governo del paese ospite influenzano il processo concorrenziale ed impongono il rispetto dell'imperativo politico. Gli interventi dei Governi e delle varie istituzioni locali possono, infatti, ridurre anche drasticamente le opportunità di manovra dell'impresa finalizzate al perseguimento dell'imperativo economico, specie quando essa operi in settori giudicati strategici per lo sviluppo economico o la difesa militare nazionali.

Imperativo politico. Non sempre costituisce un limite per le scelte strategiche dell'impresa: spesso i governi locali incentivano l'ingresso di investitori esteri per accelerare il processo di sviluppo industriale e tecnologico nazionale attraverso la cooperazione ed il supporto di altre economie e istituzioni.

Imperativo organizzativo. Il successo sui mercati esteri dipende dalle competenze e capacità organizzative dell'impresa stessa! Le specifiche abilità nel reperire risorse e ridistribuirle a livello internazionale, nel coordinare ed integrare le attività estere, nel motivare  e gestire le risorse umane, adattandosi continuamente alla dinamica delle condizioni concorrenziali internazionali,determinano la possibilità effettiva di perseguire condotte strategiche efficaci e di conseguire performance positive. L'imperativo organizzativo impone alle imprese globali precise scelte in tema di condotta di mercato e di meccanismi operativi idonei a definire adeguatamente i processi di conurazione e di coordinamento delle attività internazionali.

Processo di conurazione: ha riguardo alla localizzazione delle attività aziendali e alla specializzazione per prodotto e per processo degli impianti produttivi. Per conseguire:

la riduzione dei costi di produzione

la massimizzazione del ritorno sugli investimenti

l'impresa globale organizza e integra le sue attività internazionali mediante:

decentramento internazionale degli acquisti e della ricerca e sviluppo

la produzione specializzata di certe componenti di prodotto in alcuni paesi

il loro trasferimento in altri paesi per l'assemblaggio e la commercializzazione.

Processo di coordinamento: si riferisce alle modalità con cui attività simili o collegate tra loro, svolte nelle diverse aree o unità geografiche locali, s'interfacciano e interagiscono l'una con l'altra.

NB: l'attività di coordinamento non coincide con quella di integrazione!

Gli orientamenti di base delle imprese internazionali

Il processo di internazionalizzazione ha origine nell'interazione tra diversi fattore. ½ sono

fattori interni quando l'impresa ricerca nei mercati esteri la possibilità di perseguire la propria missione e i propri obiettivi

fattori esterni che sono genericamente riconducibili all'analisi della situazione relativa:

a) alle condizioni d'ingresso in un mercato estero

b) al contesto macroambientale, politico ed economico

c)  alla struttura ed al clima competitivo del mercato di destinazione

d) all'attrattività attuale e prospettica dell'ambiente concorrenziale del paese di origine dell'impresa.

In base a questi orientamenti l'impresa può essere:

Nessun singolo insieme di variabili esterne o interne ha, in genere, un'influenza o esercita un ruolo esclusivo sulla decisione d'ingresso dell'impresa in un mercato estero; solo il loro effetto congiunto può incoraggiare o scoraggiare la predisposizione strategica all'internazionalizzazione. A questo proposito si identificano tre orientamenti di base che caratterizzano le diverse predisposizioni all'internazionalità in termini di strategie, di distribuzione del potere tra centro e periferia, di sistemi operativi e di assetti organizzativi.

L'impresa etnocentrica. Caratterizza talvolta la prima fase del processo d'internazionalizzazione dell'impresa.

Nelle imprese di questo tipo è dominante la cultura del paese di origine e l'esperienza maturata in tale mercato. La strategia di sviluppo internazionale si basa sul presupposto che la formula imprenditoriale sperimentata nel mercato interno possa essere "esportata" con successo in altri mercati esteri, senza particolari adattamenti dell'offerta alle specificità locali.

La strategia competitiva è fondamentalmente nazionale e i meccanismi organizzativi prevedono una gestione centralizzata delle attività estere . Il mercato domestico resta il focus delle attività, mentre i mercati esteri sono considerati d'importanza marginale. Anche se il valore delle esportazioni cresce al punto di superare quello del mercato domestico le decisioni continuano ad essere assunte centralmente, nel paese di origine, secondo uno stile di direzione gerarchico incentrato su processi di tipo top down

L'impresa policentrica. Si tratta di una costellazione di imprese con strategie orientate al loro mercato locale. La tipica impresa policentrica si afferma negli anni Sessanta. La modalità di ingresso dell'impresa policentrica nel pese ospite è spesso quella dell'investimento diretto, cioè dell'internazionalizzazione sia delle sue attività tecnico-produttive sia di quelle commerciali.

Generalmente è organizzata per aree geografiche, dove l'unità di riferimento è quella nazionale. Essa gestisce le sue attività quale portafoglio di iniziative geograficamente disperse, in quanto ciascuna filiale sviluppa le attività nella propria area geografica nazionale con un significativo livello di autonomia della casa madre. La responsabilità delle filiali si riferisce quindi all'indipendenza che è loro riconosciuta nel gestire in autonomia le risorse di cui dispongono e nell'assumere le decisioni giudicate più coerenti per contrastare la concorrenza e soddisfare la domanda locale. Si tratta di settori nei quali è ridotta la possibilità di sfruttare economie di dimensione e limitati sono i benefici derivanti dal possesso di vantaggi tecnologici esclusivi. Il fattore critico per il successo è riconducibile alla sua capacità di adattamento alle esigenze specifiche espresse dalla domanda locale e alle caratteristiche strutturali e competitive del paese ospite. Più specificamente la scelta dell'impresa per una condotta strategica policentrica può essere imputata all'esigenza di:

disomogeneità nei bisogni espressi dai soggetti di domanda presenti nei vari paesi;

differenze nell'utilizzo degli strumenti e nelle strutture di marketing dei paesi-mercato ospiti che richiedono politiche di posizionamento competitivo del prodotto, di prezzo ecc coerenti rispetto alle caratteristiche della realtà locale;

differenza strutturali nella competizione del mercato ospite (es. la frammentazione che caratterizza determinati settori a livello locale);

specificità nelle richieste e nelle imposizioni del governo ospite, che possono obbligare l'impresa ad un maggior orientamento locale.

E' per tali ragioni che, nei settori policentrici, la strategia internazionale dell'impresa si frammenta in un insieme di strategie nazionali; di conseguenza la sua competitività e la posizione di dominio acquisita in quel contesto possono non essere rilevanti nel rafforzare la presenza dell'impresa in un'altra realtà locale. La natura dei vantaggi è insita prevalentemente nella specificità del paese ospite. Il governo delle unità locali è, quindi, riconducibile ad un modello di gestione e pianificazione di tipo decentralizzato, dove il centro esercita influenza modesta sulla periferia.

L'impresa regiocentrica o geocentrica. L'impresa geocentrica si pone di fronte alle diverse regioni e ai vari paesi del mondo come se fosse un tutt'uno, adottando pertanto soluzioni organizzative non etniche.

L'impresa regiocentrica è invece quella che orienta i propri approcci non all'uniformità globale ma e nemmeno alle specificità dei singoli paesi ma a un gruppo di paesi sufficientemente omogenei dal punto di vista culturale prevalente.

Lo sviluppo di una strategia globale trova fondamento nell'imperativo economico: sfruttare con attività integrate tra loro su un'estensione mondiale le economie di scala ed i differenziali di costo e di qualità offerti dai fattori produttivi locali. Tale strategia permette margini di redditività maggiori rispetto a quelli dei concorrenti non integrati a livello internazionale, grazie all'abbattimento dei costi medi. In tal modo risulta possibile soddisfare anche l'imperativo economico. Le condizioni che stimolano l'impresa verso la globalità sono:

l'esistenza di una clientela transnazionale à impone l'adozione di standard globali di prodotto /servizio e di strategie e politiche di marketing coordinate globalmente

la presenza di concorrenti transnazionali à in tale situazione la necessità di raccolta di informazioni sui concorrenti internazionali è essenziale per poter contrastare le loro condotte di mercato.

la dimensione degli investimenti

lo sviluppo di innovazioni tecnologiche

la ricerca di vantaggi di costo à l'estensione a livello globale delle attività dell'impresa può essere motivata dalla necessità di ridurre i costi. La riduzione dei costi può, peraltro, essere ricercata e realizzata anche con il ricorso a politiche di marketing globali che, in particolari situazioni ambientali o di mercato, consentono il raggiungimento di obiettivi di maggiore efficienza.

l'affermazione di bisogni universali à quando un prodotto è idoneo alla soddisfazione di un bisogno "universale" non necessita di costosi processi di adattamento. In tali casi l'impresa è facilitata nell'assumere un orientamento geocentrico.

In funzione di tali forze l'impresa tende a "globalizzare" le politiche di mercato attraverso un'innovazione strategica che può consistere nell'introduzione di un prodotto universale o nella ricerca di vantaggi di costo, ecc..

Possibili difficoltà all'orientamento geocentrico sono al esempio la ricerca di un equilibrio fra dimensione policentrica e geocentrismo per l'esistenza di disomogeneità a livello regionale. Tale situazione ambientale favorirà spesso un orientamento regiocentrico (come succede in UE per il Mercato Unico). La predisposizione di un'impresa a perseguire una strategia globale dipende peraltro anche dalla sua abilità e dalle competenze specifiche di cui dispone. In ogni caso, le strategie geocentriche che si avvalgono del contributo locale per la definizione della strategia globale richiedono un elevato livello di collaborazione tra unità centrale e periferiche. Queste ultime non possono pertanto essere considerate semplici "bracci operativi" (come nell'orientamento etnocentrico) ma parti integranti di un'organizzazione mondiale in cui le varie funzioni devono scambiare sistematicamente informazioni e risorse per sviluppare operazioni efficaci ed efficienti.

La conurazione geografica

Sul piano organizzativo il conseguimento di vantaggi significativi assumendo quale orizzonte di riferimento lo scenario economico mondiale può richiedere la concentrazione o, all'opposto, la dispersione internazionale delle singole attività aziendali. Il discorso può essere affrontato facendo riferimento al concetto di "catena del valore" che postula la disaggregazione delle attività sviluppate dall'impresa per il raggiungimento della propria finalità.

Le attività in questione possono essere distinte in:

primarie, riconducibili alle funzioni logistiche, di produzione e di marketing necessarie per la realizzazione del prodotto, per la sua commercializzazione e per assicurare un'idonea assistenza alla clientela;

di supporto, che servono per l'organizzazione e lo sviluppo di quelle primarie e sono quindi genericamente riconducibili alla gestione delle risorse umane, agli approvvigionamenti, alla ricerca e sviluppo,ecc.

Le attività della catena del valore possono anche essere classificate in attività:

a monte, lontane dal cliente come le attività di supporto;

a valle, localizzate invece in stretta prossimità dello sbocco finale del prodotto.

Nella strategia internazionale, le diverse attività possono assumere una precisa conurazione spaziale: alcune possono essere concentrate in una o poche aree geografiche, altre possono essere disperse nelle singoli realtà nazionali locali. Molto spesso la distinzione della conurazione geografica della attività tra disperse e concentrate tende a separare le attività di logistica esterna, marketing e vendite, assistenza alla clientela (dispersi) da quelle strettamente produttive e di supporto (concentrate) per l'opportunità ed i vantaggi conseguibili dal loro decentramento nei singoli paesi in cui l'impresa può essere presente. I vantaggi in questione derivano da un più ravvicinato contatto con al realtà competitiva locale e da una più stretta relazione con la clientela.

Per quanto riguarda le attività primarie di base (e, se necessario, di supporto), la dispersione nelle diverse aree geografiche può contribuire allo sviluppo di vantaggi competitivi all'acquisizione di conoscenze dettagliate sulle specificità dei vari mercati locali. Se invece i vantaggi possono essere conseguiti indipendentemente dalla presenza e dalla posizione competitiva acquisita dall'impresa nel sistema dei paesi in cui è localizzata, la concentrazione geografica può essere più vantaggiosa in termine di accesso ai fattori di produzione più competitivi, economie di scala, riduzione dei costi offerti dall'integrazione della produzione dei singoli impianti, capitalizzazione degli investimenti in ricerca e sviluppo, ecc.

In ogni caso, la predisposizione dell'impresa verso una gestione etnocentrica, policentrica o geocentrica delle proprie attività può modificarsi nel tempo, in funzione della necessità di orientarsi maggiormente alle specificità della domanda locale per aumentare l'efficacia della propria presenza.

Il coordinamento delle attività internazionali

Le attività internazionali dell'impresa (concentrate o disperse che siano) devono ovviamente essere coordinate, in modo da acquisire e sviluppare le capacità di risposta al cambiamento dinamico dei vantaggi ati nei diversi paesi, lo scambio e la capitalizzazione di conoscenze, esperienze e capacità.

Conoscenza e capacità relative ai processi tecnico-produttivi, di marketing, di distribuzione, di vendita sviluppate in un'area possono essere infatti trasferite e apprese rapidamente in altre regioni con la ricaduta di fertilizzazioni incrociate e di sinergie di grande rilievo per le esperienze maturate nei diversi impianti a livello internazionale.

Il coordinamento dei flussi di informazione nell'impresa globale permette inoltre la circolazione e lo scambio di informazioni e di dati relativi alle esigenze dei vari mercati e, quindi, la possibilità di sviluppo di prodotti adeguati rispetto alle uniformità rilevabili nei vari contesti nazionali o di un loro rapido ed economico adattamento alle specificità locali.

Le logiche adottate dalle imprese per il coordinamento delle attività internazionali possono essere differenzi:

metodo del Diktat: un'impresa internazionale che desideri mantenere unitarietà d'immagine e d'azione sui mercati internazionali tende a privilegiare logiche di accentramento decisionale, utilizzando le unità periferiche alla stregua di "bracci operativi";

scambio di idee: un'impresa policentrica che conti sul decentramento decisionale e operative per adeguare le politiche di mercato alle specificità locali, privilegia di regola logiche di coordinamento orientate allo scambio continuo di idee e alla condivisione delle decisioni (al fine dello sfruttamento di potenziale economie di apprendimento e di scala);

persuasione amichevole: è un criterio basato sullo scambio, ma limitato da un certo potere di imposizione dell'unità centrale, per accelerare i tempi decisionali. Deriva dalle difficoltà operative connesse con la messa in pratica di una logica orientata alla piena valorizzazione delle esperienza locali tramite la concertazione delle decisioni.

L'impresa transnazionale

La formulazione della strategia da parte delle imprese globali richiede sempre più  l'integrazione di strutture flessibili, in grado di assicurare decisioni coerenti con la conurazione geografia delle attività az iendali. In quest'ottica la letteratura ha proposto un nuovo modello di impresa, l'impresa transnazionale, idoneo a combinare in modo nuovo gli obiettivi di adattamento locale, di efficienza, di trasferimento della conoscenza tra sussidiarie e funzioni aziendali.

Nell'impresa transnazionale le unità periferiche operano quale parte di un insieme ove gli obiettivi a ciascuna assegnati sono funzionali agli obiettivi dell'intero; questo la fa differire dall'impresa policentrica, in cui vige l'idea che tutte le unità periferiche che la compongono debbano essere trattate quali "eguali" (con obiettivi simili, anche se proporzionati alle dimensioni).

Il ruolo delle unità locali viene differenziato in funzione di:

l'importanza del contesto competitivo locale;

le competenze e le risorse assegnate ad ogni unità.

In base a queste due dimensioni si possono classificare la funzione ed il ruolo assegnabile a ciascuna unità locale in:

leader strategico: l'unità opera in mercati strategicamente importanti e possiede un patrimonio rilevante di risorse e competenze: la sua missione è assimilabile a quella della casa madre;

contributore: unità periferiche che, pur operando in mercati meno rilevanti, si distinguono per le loro specifiche competenze (tecnologiche, di R&S, di marketing), il cui sviluppo è incentivato dalla casa madre per poter essere capitalizzato all'interno e trasferito con successo in altri mercati con caratteristiche similari;

esecutore: unità che sviluppano le loro attività in paesi-mercato ritenuti secondari e dotate di risorse sufficienti per mantenere e difendere le proprie posizioni locali. A tali sussidiarie è richiesto di perseguire fedelmente la propria strategia locale senza ambire ad assumere ruoli di maggiore rilievo per l'insieme;

buco nero: con questa espressione si indicano quelle unità che, pur localizzate in mercati strategicamente importanti, detengono tuttavia posizioni competitive marginali. La missione ad esse attribuita non è quella di accrescere il dominio del mercato locale quanto di svolgere la funzione di "sensore" all'interno di un contesto di apprendimento, con lo scopo di acquisire nuove conoscenze, competenze e tecnologie utili all'impresa complessivamente considerata.

Nell'impresa transnazionale l'attività di coordinamento risulta essenziale per facilitare l'acquisizione e il consolidamento di vantaggi competitive e per assicurare coerenza strategica nella dispersione o concentrazione delle risorse tra le filiali e tra i vari paesi in cui opera.

L'interazione tra vantaggio competitivo e vantaggio ato come determinante del successo dell'impresa internazionale

L'impresa internazionale mira a conseguire specifici vantaggi:

attraverso una conurazione concentrata delle attività

attraverso il coordinamento e l'integrazione fra attività diperse

o attraverso una combinazione delle due operazioni.

La definizione di una strategia internazionale ha come riferimento:

sia l'arena geografica

sia le attività della sua catena del valore e i vantaggi competitivi posseduti

Quindi è possibile:

in alcuni settori: conseguire vantaggi competitivi con una particolare conurazione geografica e un coordinamento organizzativo di tale attività

in altri: la conurazione organizzativa consente semplicemente il trasferimento dei vantaggi competitivi già posseduti

Ogni strategia internazionale implica, quindi, la ricerca di integrazione tra competitività dell'impresa e vantaggi ati.

E' opportuno precisare che il vantaggio ato - che attribuisce benefici alle imprese localizzate nei paesi con favorevoli condizioni - deve essere rapportato a ciascuna attività della catena del valore e che i benefici dipendono dal rischio associabile alla sua stessa natura e origine. Il conseguimento di vantaggi competitivi, invece, dipende relativamente meno dal luogo (paese) in cui l'impresa disloca le attività e molto più da come esse sono gestite per cui anche dalla capacità di contrastare le minacce del paese e di sfruttare le opportunità prospettate dagli imperativi economico, politico e organizzativo.

Il vantaggio ato. Se è vero che la competizione non si svolge più semplicemente tra imprese di diversa nazionalità ma tra sistemi-paesi è necessario spiegare come una nazione possa creare e sviluppare un ambiente nel quale le imprese migliorano ed innovano continuamente e più rapidamente rispetto ai rivali esteri nonché capace di attrarre investimenti diretti esteri per l'esistenza di vantaggi ati. A questo proposito Porte propone un modello, il "modello del diamante" formato da quattro fattori complessi che, interagendo fra di loro, concorrono a determinare il vantaggio competitivo delle nazioni. I fattori sono:

le condizioni che caratterizzano la dotazione dei fattori produttivi

le condizioni della domanda domestica nel settore di pertinenza

i settori industriali correlati e di supporto a quello/i in cui opera l'impresa

la strategia, la struttura e la concorrenza tra imprese del paese considerato.

In quest'ottica le nazioni avrebbero più successo in determinati settori in quanto il loro ambiente domestico risulta più favorevole agli stessi rispetto ad altri e stimola le imprese ad aggiornare costantemente le proprie competenze, rinnovando così i propri vantaggi nel tempo. Il carattere favorevole dell'ambiente è dato appunto dall'interazione delle componenti del "diamante", oltre che dall'azione dei governi e del caso (ad es. guerre ..)

(1) Le condizioni dei fattori

I fattori produttivi, ossia gli input necessari per competere in ogni settore, possono essere raggruppati nelle seguenti categorie:

I) risorse umane: comprendono la disponibilità, le competenze professionali, il costo del personale

II)   risorse fisiche: si riferisce all'abbondanza, all'accessibilità, alla qualità e al costo di terra, acqua, energia e ogni altri fattore impiegato nella produzione agricola, industriale o terziaria

III)  risorse di conoscenza: sono rappresentate dal patrimonio di conoscenze scientifiche, tecniche e di mercato diffuse in un paese

IV)   risorse finanziarie: si riferiscono alla disponibilità e al costo dei capitali impiegabili per il finanziamento dei settori industriali

V) infrastrutture: sono quelle opere che influiscono sulla concorrenza fornendo un supporto all'attività delle imprese (sistemi di trasporto, di comunicazione, servizi pubblici..)

All'interno della categoria dei fattori produttivi possono essere formulate due distinzioni:

a) tra fattori di base e fattori avanzati

fattori di base: vengono ereditati passivamente (clima, localizzazione geografica)

possono essere creati con investimenti relativamente modesti (manodopera qualificata)

fattori avanzati: (si tratta di infrastrutture digitali, personale altamente qualificato) sono più scarsi più costosi e anche più significativi ai fini dell'acquisizione del vantaggio competitivo

b) tra fattori generali e specifici

fattori generali: (es. sistema dei trasporti) trovano impiego in una vasta gamma di settori e generalmente sono presenti in più nazioni, quindi sono meno determinanti ai fini della costruzione di un vantaggio competitivo rispetto ai fattori specializzati

fattori specifi: (ad es. il personale altamente qualificato) richiedono investimenti ingenti e più rischiosi

Secondo Porter il vantaggio competitivo di una nazione è più forte e sostenibile quando essa possiede il maggior ammontare possibile di fattori avanzati e specializzati.

(2) Le condizioni della domanda

Le caratteristiche della domanda nazionale alla quale si indirizza l'offerta dello specifico settore oltre a permettere l'ottenimento di economie dimensionali influenza il percorso di sviluppo del settore in termini di innovatività.

(3) I settori industriali correlati e di supporto

I settori industriali correlati sono quelli in cui è possibile per le imprese coordinare o condividere alcune attività della catena del valore oppure quelli che assicurano prodotti complementari.

La presenza di settori di fornitura competitivi a livello internazionale ad esempio può costituire una potenziale fonte di vantaggio competitivo per le imprese che operano a valle poiché esse hanno un accesso più efficace ed efficiente alle informazioni, alle innovazioni e agli input rispetto ai rivali esteri.

(4) Strategia, struttura e concorrenza dell'impresa

In linea generale le imprese di un paese ottengono maggiore successo in quei settori in cui la concorrenza domestica è più forte in quanto ad essa è generalmente associato un vantaggio competitivo sostenibile. Una forte rivalità in ambito locale:

accresce i vantaggi all'interno del paese

stimola le imprese a svilupparsi nei mercati esteri

stimola le imprese a non adagiarsi sui vantaggi detenuti nei fattori di base e quindi incentiva la ricerca della massima efficienza e della differenziazione della propria offerta

Il ruolo del Governo

Le azioni del Governo possono contribuire sia a rafforzare che a indebolire un settore industriale; possono essere favoriti alcuni settori piuttosto che altri ad esempio mediante sussidi o con interventi legislativi. L'originaria dotazione di fattori produttivi di un paese deve arricchirsi di fattori di ordine superiore, dipendenti da comportamenti sia privati che pubblici.

Il vantaggio competitivo internazionale. La catena del valore aziendale evidenzia il processo e le specifiche fasi attraverso le quali il capitale e le tecnologie dell'impresa, nonché la sua capacità organizzativa, si combinano con gli input acquistati all'esterno per realizzare l'output desiderato. L'analisi della catena del valore consente di rilevare il contributo assicurato da ciascuna fase ed attività aziendale alla definizione della struttura dei costi dell'impresa.

Il confronto della struttura dei costi dell'impresa rispetto a quella dei concorrenti permette di identificare le attività di conseguimento di vantaggi competitivi e i fattori critici di successo necessari per operare nei vari mercati riveste e un'importanza cruciale in quanto può suggerire cambiamenti radicali di condotta. Nei settori in cui la concorrenza è fondata sulla differenziazione del prodotto la catena del valore deve essere definita in termini di contribuzione di ciascuna fase al valore di mercato del prodotto. La determinazione di tale valore di mercato permette infatti di rilevare gli specifici attributi e benefici desiderati e ricercati dall'acquirente e la fase della catena del valore che può generarli e rafforzarli. La definizione di una strategia di mercato a livello nazionale ed internazionale non consiste solo nella selezione del vettore prodotto-mercato più remunerativo ma si esprime nella capacità di creare un vantaggio competitivo investendo nelle fasi della catena del valore che possono garantire lo sviluppo e la difesa di quegli attributi e benefici desiderati dal mercato e che corrispondono alle competenze distintive dell'impresa rispetto ai suoi concorrenti. Ad es se in un paese estero si avverte la necessità del consumatore di un significativo servizio post-vendita e l'impresa è capace di assicurare tale servizio meglio dei suoi concorrenti risulta critica l'allocazione delle risorse e dei suoi investimenti nelle fasi a valle, nel processo di commercializzazione e distribuzione del prodotto. L'impiego analitico della catena del valore può risultare pertanto utile per isolare i fattori critici ai fini del successo della condotta dell'impresa.

Un'altra fonte di significativi vantaggi competitivi è garantita dalle possibilità di capitalizzare le economie di raggio d'azione, questo perché la riduzione della struttura dei costi di un'impresa deriva anche dalla sinergia indotta dalla produzione congiunta di due o più prodotti. La riduzione dei costi si verifica infatti allorché alla produzione originaria si affiancano le produzioni di altri prodotti, utilizzando risorse e competenze già disponibili senza alcun costo o risorsa aggiuntiva. Un'impresa diversificata che riuscisse ad utilizzare le economie in questione lungo la catena del valore di altri prodotti si troverebbe avvantaggiata rispetto a concorrenti che non dispongono di tale possibilità. La stessa adozione di impianti di produzione flessibili rappresenta un'altra fonte rilevante di economie di scopo senza dover fare produzioni standardizzate. La concettualizzazione delle economie di scopo può inoltre essere estesa anche alle capacità di relazione con la clientela, con le fonti di approvvigionamento e con i governi e istituzioni locali.

La tipologia di economie in esame può, quindi, essere considerata il risultato di un processo di apprendimento che porta alla formazione di risorse e di conoscenze impiegabili per potenziare la condotta di mercato dell'impresa in diverse arene geografiche e concorrenziali.

La formulazione della strategia internazionale sulla base del vantaggio ato e del vantaggio competitivo

Modalità di concorrenza internazionale

L'esame della catena del valore dell'impresa, integrato dalla valutazione del vantaggio ato conseguibile dall'eventuale localizzazione geografica di certe fasi della catena, permette di identificare quelle specifiche attività che troverebbero vantaggio da una localizzazione dispersa in certi paesi o concentrata in altri. L'impresa trova conveniente dislocare a livello internazionale le attività a più alta intensità di lavoro o di materie prime in paesi che possano garantire tali fattori a costi più contenuti, mentre altre attività si avvantaggiano del favorevole costo del capitale o della disponibilità di infrastrutture tecnico-scintifiche in paesi differenti.

ATT!! Ovviamente tale principio trova applicazione a patto che la differenza nello stock dei vantaggi competitivi tra le imprese non compensi più che favorevolmente lo svantaggio derivato da una localizzazione sfavorevole delle loro attività. Quanto più elevato risulta infatti lo svantaggio imputabile ad una localizzazione non favorevole, tanto maggiore dovrebbe essere l'attenzione e lo sforzo riposto dall'impresa nello sviluppo e nella difesa dei suoi vantaggi competitivi.

Combinando tra loro la disponibilità di vantaggi ati e lo stock dei vantaggi competitivi è possibile distinguere i seguenti casi:

Assenza di vantaggi competitivi/ati: si conurerà semplicemente una segmentazione dei mercati a livello nazionale.

Assenza di vantaggi competitivi / presenza di vantaggi ati in alcuni paesi: in tale contesto è probabile che l'impresa tenda a dislocare le fasi della catena che potrebbero maggiormente giovarsi del vantaggio ato garantito da una specifica conurazione geografica. Da tale situazione deriva una concorrenza internazionale basata sull'esportazione dai paesi con vantaggi ati di prodotti standardizzati per l'assenza di specifici vantaggi competitivi. L'impresa tenterebbe quindi di creare un vantaggio competitivo di costo con l'esportazione di beni o componenti realizzati da impianti localizzati favorevolmente in certe aree continentali. Per conseguire un vantaggio competitivo attraverso lo sfruttamento di vantaggi ati presenti in certi paesi l'impresa cercherebbe di integrare verticalmente e coordinare a livello regiocentrico le sue attività.

Presenza di vantaggi competitivi / assenza di vantaggi ati se il costo dei fattori della produzione fosse equivalente nei vari paesi-mercato la concorrenza internazionale si realizzerebbe nell'affermazione della distintività dei vantaggi competitivi dei vari concorrenti. Il confronto concorrenziale, in tale situazione, potrebbe dar luogo a scambi internazionali intersettoriali e a scelte di penetrazione di un paese-mercato attraverso modalità di investimento diretto. Tale condotta dovrebbe spingere l'impresa ad integrare orizzontalmente, a livello internazionale, le sue attività (anche in aree continentali diverse).

Presenza di vantaggi competitivi / ati: in questo caso - che è il caso tipico della condotta internazionale di mercato della cosiddetta "impresa globale" - è possibile integrare specifici vantaggi ati lungo la catena del valore dell'impresa. Da un lato le differenze tra vantaggi competitivi promuovono un confronto internazionale intersettoriale e modalità di ingresso all'estero tramite investimenti diretti, dall'altra con un'integrazione orizzontale delle attività dell'impresa la combinazione ed interazione tra vantaggi ati e competitivi potrebbe generare anche una dispersione internazionale delle attività con scelte di dislocazione nei paesi origine di tali vantaggi. Con quest'ultima condotta l'impresa sfrutta la superiorità relativa che le può derivare sia dalla conurazione e dal coordinamento delle sue attività disperse geograficamente sia dai vantaggi competitivi che è capace di affermare più efficacemente dei suoi rivali, in virtù della sua predisposizione strategica nello sviluppo dei prodotti e nella selezione dei mercati internazionali da penetrare.

L'eurocentrismo e le imprese pan-europee

L'integrazione europea non si fonda sulla convinzione che i mercati nazionali diverranno identici col tempo, ma piuttosto più accessibili e integrati. Il concetto di marketing e la sua evoluzione appaiono condizionati dalle profonde modificazioni indotte dalla creazione di un'area con caratteristiche specifiche all'interno dell'economia globale, a sua volta sempre più caratterizzata dai cosiddetti regionalismi. Sono infatti soprattutto gli accordi di integrazione internazionale che determinano il definitivo passaggio da una gestione residuale del mercato estero ad una logica internazionale nella definizione delle politiche di mercato nazionali. La standardizzazione che tutto ciò ha permesso ha favorito il raggiungimento di economie di scala. In modo analogo i consumatori non diventeranno almeno nell'immediato più omogenei in termini di preferenza o di comportamento, ma le imprese europee possono sfruttare i vantaggi resi possibili dalla riduzione delle tariffe, dei dazi e degli ostacoli amministrativi e legali tra paesi diversi. Le imprese che vogliono sfruttare la formazione di un mercato unico possono adottare differenti approcci strategici:

a) approccio pan-europeo, mediante lo sviluppo di programmi di marketing rivolti a segmenti di mercato sovranazionali

b) ricerca di economie di scala a livello dei componenti, mantenendo la possibilità di adattare il prodotto finale alle esigenze del mercato locale o diventando terzista per conto di altre imprese o distributori europei.

L a possibilità per le imprese di attuare una politica di standardizzazione dipende da alcune circostanze relative alla specificità dei prodotti e dei mercati:

modalità d'uso

immagine di un prodotto

stadio di sviluppo del mercato

standard tecnici

Un altro fenomeno in crescita è la diffusione di camne pubblicitarie pan-europee. Spesso le politiche pubblicitarie sono perseguite attraverso l'uso di un'immagine standard e il doppiaggio, per adattare lo spot ai diversi paesi. Per suscitare identificazione le imprese hanno adottato l'espediente di utilizzare l'immagine di persone proveniente da diverse culture o possono selezionare un elemento o un contesto neutro per evitare il problema dell'adattamento.

Infine, l'integrazione dei mercati ha costretto le grandi multinazionali a migliorare il coordinamento tra le proprie sussidiarie. Con la semplificazione delle procedure doganali, il trasporto è diventato più veloce, la disponibilità a livello locale di parti e prodotti finiti è diventata una variabile meno critica e si è resa possibile la centralizzazione di alcune attività. Molte imprese hanno compreso la necessità di coordinare le vendite e i marketing tra prodotti e tra paesi, al fine di controllare i costi e i concorrenti. Le strutture a tal fine predisposte possono essere:

l'istituzione di coordinatori e/o manager di marca europea che coordinano le strategie di marketing delle diverse sussidiarie

la centralizzazione delle politiche e dei budget pubblicitari

la creazione di matrici organizzative nelle quali la responsabilità tra manager di paese e di prodotto sono in equilibrio alla formazione di team paneuropei per specifici gruppi di prodotto

la creazione di ruoli di category manager, responsabili del coordinamento delle strategie di marche differenti all'interno di un'unica categoria.