METODI DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

La pianificazione strategica si può sviluppare su tre livelli:

I.  corporate: si hanno strategie che ricercano un equilibrio su uno o più mercati;

II.  business: si hanno strategie che definiscono il modello di equilibrio realizzato o ricercato in via specifico per quell'insieme di combinazioni prodotto/mercato/tecnologia che la costituiscono;

III.  funzione o prodotto: si hanno scelte e azioni che definiscono l'impostazione del modello di equilibrio in ciascuna area funzionale all'interno delle singole A.S.A.

Quindi lo stesso concetto di strategia assume un valore diverso a seconda del livello in cui ci si trova:

In generale, la pianificazione strategica è il processo manageriale volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace tra obiettivi e risorse dell'organizzazione e le proprie opportunità di mercato.

Portato avanti come approccio sistematico, permette di:

definire la filosofia aziendale, gli obiettivi generali e di individuare le A.S.A.;

definire il posizionamento strategico da acquisire (analisi della concorrenza e dell'ambiente SWOT);

formulare le strategie;

definire e valutare i programmi di azione (piani di marketing per le A.S.A.);

realizzare i processi di budgeting.

I.  LIVELLO CORPORATE

La pianificazione a tale livello può essere divisa in più fasi:

a.   individuazione della missione aziendale:

la missione definisce le finalità e le direttive dell'impresa. Deve essere orientata al mercato, indicando cioè:

qual'è il settore d'affari dell'impresa, cioè quali bisogni intende soddisfare;

quali sono i clienti dell'impresa;

le ragioni della presenza da parte dell'impresa in quel settore, cioè a che tipo di impresa si appartiene (per definirlo si fa ricorso alle tre tipologie indicate da Philip Kotler leadership di costo, focalizzazione, differenziazione).

Inoltre nella formulazione della missione si deve tener conto dei seguenti elementi:

la storia dell'impresa;

le preferenze attuali del management;

le considerazioni ambientali;

le risorse aziendali;

le competenze peculiari del management.

Perché la missione sia efficace deve anche essere:

motivante

relativa;

specifica;

basata su competenze distintive. (ex. Sony con i walkman: missione dare ai consumatori l'accesso al suono portatile).

b.  definizione degli obiettivi:

in tale fase di viene a tradurre la missione, suddividendola in traguardi misurabili, realistici e coerenti.

c.   individuazione della A.S.A.:

ogni A.S.A. o S.B.U. (spesso intesa come sotto-unità della A.S.A) presenta tre caratteristiche fondamentali:

è costituita da un filone di attività o da filoni di attività collegati che sono oggetto di pianificazioni indipendenti;

ha un proprio sistema competitivo;

è gestita da un manager che ha la responsabilità per la pianificazione e la performance.

d.  audit strategico o analisi del portafoglio di attività:

mediante strumenti quali le matrici Boston Consulting Group e G.E., poiché permettono un'analisi del portafoglio di attività basato sul principio che, essendo le risorse aziendali limitate, vanno ottimizzate. Indicano cioè in quali direzioni usare le risorse aziendali.

Il risultato di analisi fatte con tali matrici ci porta a formulare strategie ad hoc per ogni impresa, ma a livello generale e puramente analitiche, cioè non realmente verificabili o applicabili.

Matrice Boston Consulting Group

Permette all'impresa, visto il suo portafoglio prodotto, di capire quali siano i suoi punti di forza e di debolezza in senso lato. Cioè dove, in via teorica, investire o raccogliere rispetto alla produzione generale.

Seguendo il verso della freccia verticale, più ci si avvicina alla punta, maggiore sarà il bisogno di liquidità.

Seguendo il verso della freccia orizzontale, più ci si avvicina alla punta maggiore sarà la generazione di liquidità.

Tale matrice funziona su due livelli:

• tasso di crescita del mercato, stabilendo che 10% è la media;
• quota di mercato relativa alla leader (che si ottiene dividendo la vendite dell'impresa per la vendite totale del mercato). In particolare il Teorema fondamentale della quota di mercato di Kotler ci dice che la quota di mercato di una impresa è proporzionale agli investimenti di mercato dell'impresa e a quelli di tutti i concorrenti presenti sul mercato.

La posizione concorrenziale dell'impresa sarà data dal grado di accettazione del prodotto da parte della domanda.

Per una quota di mercato compresa tra 1 e 10 l'impresa ha un vantaggio competitivo. Per mantenerlo dovrà quindi aumentare gli investimenti.

Vediamo le possibili evoluzioni di un prodotto, le prime due positive, le seconde due negative:

q   Traiettoria dell'innovatore:

la funzione R&S crea nuovi prodotti, fa innovazione (di rottura) di prodotto. Se questo viene ben accettato col tempo diventerà una cash cow, con i cui proventi si alimenterà nuovamente la funzione R&S.

q   Traiettoria dell'imitatore:

Partendo da una question marks, si effettua un attacco laterale alla leader, imitando i prodotti di questa, ed eventualmente dando al cliente un prodotto migliorato. Il prodotto diverrà nel tempo una cash cow, i cui proventi finanzieranno nuove question marks.

q   Traiettoria della mediocrità permanente:

la question mark, per errori dipendenti dall'impresa (marketing, distribuzione, R&S) o per intrinseca inutilità scivola fra le dogs.

q   Traiettoria del disastro:

in questo caso la stars, poiché venuta a mancare la quota di mercato (traiettoria dell'imitatore o dell'innovatore, cioè niente clienti) o poiché non supportata da adeguati finanziamenti, va a finire fra le question marks.

Attraverso tale matrice si riesce a comprendere:

quale sia la strategia individuale dell'impresa, cioè i suoi investimenti, i modi di mantenimento della competitività i realizzi;

i legami esistenti tra la strategia, la redditività e i potenziali bisogni finanziari.

Quindi meriti di tale matrice sono:

l'oggettività della misurazione;

l'oggettività del legame posizionamento/fattori finanziari.

Tuttavia i limiti della stessa sono indicabili come:

troppa restrittiva;

troppo vecchia;

mancante dell'elemento concorrenziale: ci si basa solo su elementi economici legati alla dimensione;

strategie troppo generiche.

Matrice General Electric / Multi fattoriale

Rispetto alla precedente, prende in esame altri fattori che incidono sulla attrattività del mercato.

Si basa sull'idea che il successo dell'impresa derivi dal suo operare in settori diversi e dal suo possedere le capacità/risorse per operare in quei settori. Per entrambe le variabili, il management indicherà i fattori che la influenzano, dando ad essi un valore (elevata, media, bassa).

Ritroveremo facilmente le medesime posizioni già viste nella precedente matrice. Tuttavia in quest'ultima manca il collegamento fra le esigenze economiche e finanziarie. In più, la valutazione perde la sua oggettività, lasciando al management la quantificazione del valore di ciascuna variabile.

Matrice di Ansoff

Legata anch'essa al livello corporate, è la trasposizione nella realtà delle precedenti. Infatti, mentre queste ultime ci danno una previsione generale della condotta d'impresa, questa matrice evidenzia lo scarto tra il "previsto" e il "da farsi". Una volta indicati con certezza i propri prodotti (Boston) e specificati i mercati in cui si intende operare (G.E.) si passa ad una verifica di tali progetti. A questo punto l'impresa deciderà quali strategie intraprendere in vista dei propri obiettivi, intensificando, integrando o diversificando la produzione.

q   Penetrazione di mercato:

strappare clienti alla concorrenza (battaglia dei prezzi);

comprare imprese concorrenti;

convincere chi non usa il proprio prodotto a diventare cliente;

convincere i clienti attuali ad aumentare la frequenza d'uso.

q   Sviluppo del prodotto:

innovazione di prodotto;

sostituzione dei vecchi prodotti con nuovi;

estensione delle linee di prodotto.

Lo scopo è trattare nuovi prodotti con strategie esistenti, cioè usare le forti risorse di marketing e la fedeltà dei clienti per fare della brand extension.

q   Sviluppo del mercato:

nuovi usi dei prodotti esistenti per nuovi clienti;

prodotti esistenti per nuovi segmenti (nuovo marketing mix) o nuovi mercati geografici.

q   Diversificazione e sviluppo integrato:

nuovi prodotti per nuovi mercati;

integrazione verticale, ascendente o discendente;

integrazione orizzontale massimo grado di innovazione, la più rischiosa fra le innovazioni.

Matrice a livello A.S.A.

Ancora a livello corporate, questa matrice ci definisce i risultati ottenuti dall'impresa, tenuto conto del suo posizionamento nel mercato, dei prodotti e quindi della redditività.

In particolare si tiene conto del cosiddetto "successo competitivo" (azienda leader). Un'impresa è vincente dal punto di vista competitivo se si inserisce a pieno titolo nella spirale del vantaggio competitivo:

Matrice a Livello Aziendale

In tale matrice, il successo reddituale dell'impresa viene messo in relazione con le variabili interne ed esterne del sistema aziendale.  Parliamo del successo sociale (Mc'Donald, Telecom)

Un'impresa che ottiene posizioni ottimali nelle precedenti matrici, ha costruito una formula imprenditoriale valida e coerente:

Successo Competitivo Successo Sociale

Successo Reddituale

II.  LIVELLO BUSINESS

A tale livello, l'impresa definisce la missione per ciascuna A.S.A., restringendo le considerazioni generali fatte al primo livello.

Dopo l'analisi S.W.O.T. (forze, debolezze, opportunità, minacce), si passa alla formulazione delle strategie.

Per strategia si intende la definizione di una linea generale di sviluppo dell'attività aziendale.

Strategia è:

la ricerca di un permanente vantaggio concorrenziale su tutto o parte del mercato (o mercati) nei quali si opera:

realizzata attraverso la destabilizzazione del sistema competitivo, utilizzando, allo scopo, le opportunità offerte dai continui cambiamenti dell'ambiente esterno;

L'insieme d'azioni che portano ad ottenere questo fine ( un equilibrio stabile più favorevole) viene chiamato "processo strategico".

Ogni buona strategia deve basarsi su una analisi, quanto più oggettiva, delle

capacità tecnologiche;

capacità commerciali;

dell'impresa.

Elementi determinanti per il successo in rami d'affari distinti:

Successo dell'Impresa

Attrattiva della posizione relativa Attrattiva della struttura del settore

Vantaggio competitivo

Attività/sistema del valore

Scelte manageriali Drivers Condizioni iniziali

CREAZIONE DEL VALORE

La catena del valore distingue tra attività intesa a produrre, commercializzare e consegnare il prodotto e attività intese a creare o reperire gli input di produzione necessari.

Un'impresa che ottiene successo a tutti i livelli e in tutti i suoi obiettivi, crea valore per l'azienda e, conseguentemente per il macro ambiente di riferimento.

III.  LIVELLO FUNZIONE O PRODOTTO

Nel processo di pianificazione strategica, vi è una fase in cui si valuta il profilo competitivo di ciascun business. Ciò significa, in primo luogo individuare il vantaggio competitivo di quel business.

I tipi fondamentali di vantaggio competitivo sono, secondo il modello di Porter:

q   il vantaggio di costo (dom>off):

si persegue un vantaggio in termini di leadership di costo, quando in un determinato business si forniscono prodotti di "valore simile a quelli della concorrenza", ma riuscendo a realizzarli "a costi strutturalmente inferiori". L'impresa quindi deve:

realizzare ed offrire prodotti ad un prezzo che il cliente sia disposto a are, abile con quello medio dei concorrenti;

"contenere il costo complessivo, stabilmente e significativamente al di sotto di quello medio dei concorrenti".

L'attenzione deve essere rivolta al perseguimento di economie di scala, alla realizzazione di grandi volumi,al perseguimento dell'efficienza nei processi operativi, attraverso il controllo dei prezzi delle risorse e l'eliminazione di strutture e spese non essenziali, e nei processi non critici, attraverso l'esternalizzazione delle attività non critiche.

L'imitazione sarà facile, quindi i concorrenti potrebbero dar vita ad una battaglia dei prezzi. Le basi saranno poco difendibili.

q   il vantaggio di differenziazione (diversità nell'offerta):

Si persegue un tal vantaggio, quando l'impresa in un determinato business è i grado di realizzare, a costi simili a quelli della concorrenza, prodotti di valori sostanzialmente superiore.

In questo caso l'impresa "mira ad essere unica nel proprio settore in rapporto d alcune variabili ritenute molto importanti dai clienti". Tale unicità viene compensata da "prezzi superiori alla media". Questo "premium price" deve corrispondere ad u effettivo "maggior valore" riconosciuto da parte dei clienti, perché permette loro di "diminuire i propri costi o migliorare la propria prestazione o soddisfazione". Un'imrpesa riuscirà, se il margine sui suoi prezzi resterà superiore ai costi extra, sostenuti per rendersi unica. È chiaro che se le caratteristiche apprezzate dai clienti sono numerose, in un medesimo settore ci potranno essere più strategie di differenziazione.

I metodi per realizzare questo tipo di vantaggio competitivo sono specifici per ogni settore e possono basarsi sul prodotto, sul sistema di consegna, sulla qualità di materie prime, sul servizio di assistenza e su una vasta quantità di altri fattori.

Le imprese che fanno leva su questo tipo di vantaggio competitivo non possono tenere sotto controllo l'aspetto dei costi; chi si vuole differenziare deve distinguere le aree di attività inerenti il processo di differenziazione da quelle estranee: cercherà, quindi, di mantenere un livello di costi simile ai suoi concorrenti, riducendo i costi di quelle aree che non riguardano la differenziazione.

LE TRE STRATEGIE DI BASE

Vantaggio Competitivo

Di regola esiste incompatibilità tra i due tipi di vantaggio competitivo, anche se raramente può accadere che imprese sappiamo coniugarli insieme. Tale coniugazione non deve essere perseguita contemporaneamente, ma in momenti successivi. Si può partire da uno dei due tipi di vantaggio per poi cercare di raggiungere 'altro.

q   Specializzazione/focalizzazione:

si ha quando l'impresa decide di concentrarsi su un determinato segmento o su più segmenti.

DIVERSIFICAZIONE E DIFFERENZIAZIONE

Nelle imprese diversificazione significa ampliamento delle linee di prodotto e ci si può trovare nel caso di imprese con vaste linee di prodotti, perciò diversificate, che non riescono a perseguire un vantaggio di differenziazione, mentre si possono avere imprese scarsamente diversificate che ottengono grandi vantaggi di differenziazione.

Il perseguire l'obiettivo di unicità per l'impresa non è detto che passi attraverso la diversificazione. Per esempio la differenziazione può trovare le sue radici nell'approvvigionamento, nella progettazione, ed anche in una gamma di ridotti più ampia, oltre che dall'insieme congiunto di più fattori contemporaneamente. Anche il concetto di qualità si lega a quello di differenziazione, per che questa include in sé la qualità dei prodotti e dei processi a qualsiasi livello dell'impresa.

Differenziazione: l'azienda, pur restando nel medesimo business, produce una pluralità di prodotti aventi caratteristiche diverse, ma rientrano comunque nella stessa categoria di beni.

Esempio: nel calzaturiero le scarpe da tennis, trekking, pantofole ecc

Diversificazione: l'azienda non opera nello stesso business e produce dei beni appartenenti a settori diversi.

DETERMINANTI DI UNICITA' DEL VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE.

Le principali determinanti sono:

le scelte di politica aziendale;

i collegamenti a monte, a valle e all'interno della catena delle attività:

i collegamenti a monte sono quelli con i fornitori in sede di approvvigionamento;

i collegamenti a valle possono rivelarsi importanti fonti  di unicità attraverso i canali distributivi o i clienti stessi;

i collegamenti interni del valore sono impliciti  per poter raggiungere un livello di eccellenza;

La tempestività o il ritardo;

La localizzazione;

Le sinergie di portafoglio:

la compresenza di più business interpellati in termini di risorse e di portafoglio, permette all'impresa di sfruttare elementi (materie prime, fornitori . ) già noti;

L'apprendimento o esperienza:

è costituita dall'insieme di miglioramenti del know-how e nelle procedure d'impresa, indipendentemente dalla scala. Soltanto processi di tipo esclusivo portano ad una differenziazione prolungata nel tempo. Quanto più è imitabile da altri più il vantaggio diventa fragile e a rischio;

La scala dimensionale:

operando su vasta scala, ossia ad un livello dimensionale tale da modificare in modo significativo i livelli di costo, perché i costi fissisi ripartiscono su maggiori volumi, in certi business su può svolgere un'attivià in modo unico, fattore impossibile ad un volume più basso. (Hertz, noleggio auto molte sedi, servizio migliore);

I fattori istituzionali:

la flessibilità:

l'aumento della turbolenza competitiva ha sviluppato la ricerca della:

variabilità dei costi: occorre dotarsi di strutture di costi ad alta incidenza su quelli variabili. Sul piano finanziario, flessibilità può essere are i propri agenti non sul compenso maturato, ma sull'incassato.

versatilità delle risorse: consiste nell'utilizzare sistemi flessibili di lavorazione o risorse professionali capaci di affrontare temi diversi e problemi nuovi;

Le protezioni legali;

L'integrazione.

DIFFERENZIAZIONE E FOCALIZZAZIONE SULLA DIFFERENZIAZIONE

La focalizzazione si basa sulla scelta di un'area ristretta di competizione all'interno di un settore industriale quindi su un segmento o un gruppo di segmenti da servire ad esclusione di altri.

Chi attua differenziazione in generale serve più segmenti  contemporaneamente e basa la sua differenziazione su caratteristiche diffusamente apprezzate mentre chi ricerca la differenziazione focalizzata punta su segmenti con fabbisogni specifici e li soddisfa al meglio.

L'impresa che si focalizza sulla differenziazione decide di sfruttare le speciali esigenze dei clienti in certi segmenti. Chi si avvia in questa direzione è convinto che gli altri concorrenti servano male i clienti, in quanto hanno obiettivi più ampi. Chi si focalizza, invece, può ottenere un vantaggio competitivo, dedicandosi esclusivamente a quel segmento.

La distinzione è una questione di ampiezza di ambito, su cui attuare la strategia per il perseguimento del vantaggio competitivo.

È da ricordare che non è sufficiente focalizzarsi per raggiungere un vantaggio competitivo di differenziazione: occorre pur sempre differenziarsi, offrire qualcosa di veramente unico per i clienti.

Inoltre il segmento deciso prescelto per la focalizzazione deve essere diverso dagli altri segmenti, affinché la strategia raggiunga i risultati prefissati.