L'approccio strategico alla competizione per le posizioni

L'approccio strategico alla competizione per le posizioni

La prima questione da affrontare in una competizione per le posizioni riguarda la scelta del particolare atteggiamento al quale dovrà improntarsi la strategia seguita, ovvero il modo in cui ci si porrà nell'affrontare il mercato. La ragione di ciò risiede nel fatto che esistono diverse linee primarie che possono essere seguite dal soggetto al centro dell'azione, anche se solo una di esse risulta, in definitiva, appropriata.

La scelta dell'approccio strategico alla competizione dipende fondamentalmente dalla posizione - sia con riferimento agli spazi mentali del consumatore, sia in termini dei rapporti di forza con i concorrenti - occupata in partenza dalla marca. L'essenza della competizione sta nel tentativo di prendere possesso del gradino più in alto possibile sulle scale valoriali che gli individui usano per esprimere in maniera sintetica, ma significativa, le posizioni relative nelle diverse categorie mentali concernenti i prodotti ed i servizi. Se questa considerazione appare piuttosto logica, spesso i decisori d'impresa commettono il grave errore di non tenerne adeguatamente conto, banalizzandone il significato tacciato di scontatezza e privilegiando quegli scenari che meglio loro suonano alle orecchie, salvo poi puntualmente are le conseguenze della propria miopia strategica.

Ries e Trout riconoscono l'esistenza di quattro principali modi di affrontare il mercato e la competizione, ciascuno dei quali si presta ad essere seguito in una specifica situazione concorrenziale nella quale si è inseriti: la strategia difensiva, quella offensiva, l'attacco laterale, la "guerriglia"[1].

Non esiste una strategia di marketing più valida delle altre in termini assoluti. Il seguire l'una piuttosto che l'altra dipende dalle specifiche circostanze e dalle caratteristiche del mercato di riferimento, ma soprattutto dalla posizione qui ricoperta dall'impresa la quale dovrebbe essere oggetto di un attento e scrupoloso studio prima di prendere qualsiasi decisione di ordine strategico[2]. La strategia valida per una impresa leader, non lo è altrettanto, ad esempio, per una piccola impresa, e viceversa. Non sono, poi, tanto le dimensioni dell'impresa ad essere importanti, quanto, piuttosto, quelle dei propri rivali: occorre scegliere la strategia giusta su misura della concorrenza, non sulla nostra.

L'elemento comune che attraversa, permeandole, le quattro strategie di base è costituito dal principio della forza. Esso, derivato direttamente dalla teoria bellica, afferma che bisogna avere sempre forze maggiori del nemico nel punto - decisivo - che deve essere attaccato o difeso. Seguendo le indicazioni che esso ci offre, constatiamo come non sia sufficiente disporre di una quantunque valida idea imprenditoriale per ottenere un successo e, a maggior ragione, per renderlo sostenibile. Il punto determinante sta nella concentrazione di forze laddove viene sferrato l'attacco. Nel caso, per esempio, che una piccola impresa cerchi di aprirsi un varco del mercato poco coperto dall'impresa leader, se essa non dispiega risorse ed energie su quello specifico punto, gioco forza quest'ultima, nel momento che si muoverà alla risposta, sovrasterà la sfidante che non ha saputo sferrare il colpo con la dovuta decisione e razionale coerenza e costanza.

L'importanza del principio della forza discende dall'analisi della "matematica degli scontri a fuoco", per la quale, in uno scontro a viso aperto, è inevitabile che prevalga la parte in causa che dispone di una preponderanza di forze: essa subisce, in seguito allo scontro, minori danni in termini relativi, venendosi prima ad esaurire, con la sua prosecuzione, le forze residue ancora a disposizione dell'altra parte, la quale potrà opporre una resistenza sempre più bassa[3].

La questione che più rileva nel principio della forza sta comunque nella sua focalizzazione su un punto specifico dello spazio mentale che è teatro della competizione. La detenzione di abbondanti forze ammassate in punti (segmenti . ) non cruciali, magari non prontamente dispiegabili all'occorrenza, costituisce un punto debole per l'impresa, lasciando scoperto settori nevralgici che potenzialmente potrebbero servire da corridoi per chi volesse attaccare la sua posizione. Se così non fosse, assisteremmo al mantenersi di un perpetuo status quo nel momento in cui una categoria mentale è stata scoperta ed occupata da qualcuno, ed i follower sarebbero irrimediabilmente costretti nelle zone marginali del mercato.

Il prodotto, per quanto valido sia, non consente, da solo, di sovvertire gli esiti del pronostico della competizione. Sbaglia, quindi, chi si affida alla bontà della propria offerta nella speranza, da questi trasformata in convinzione, che prima o poi il mercato si accorgerà, premiandola, della sua superiorità. Nella migliore delle ipotesi, se una superiorità veramente sussiste, ma ad essa non si accomna una adeguata strategia di posizionamento, l'unica speranza è che il competitor non se ne accorga, altrimenti non avrebbe troppi problemi a farla propria, agli occhi del mercato, grazie alla reputazione ed allo spessore che la sua stessa posizione di preminenza gli conferisce. Chi detiene la leadership della categoria mentale di riferimento ha (gli viene attribuita), per definizione, l'offerta migliore. Siamo di fronte, ancora una volta, ad un tipico problema di immagine e di identità non adeguatamente proiettata e trasferita nei suoi tratti e valori essenziali ai potenziali acquirenti. Deficita, al solito, una appropriata visione strategica dall'alto, con il conseguente effetto distorsivo nel momento in cui l'impresa entra in contatto con l'arena competitiva. L'orientamento dall'interno verso l'esterno, anziché dall'esterno verso l'interno, trascura gli atteggiamenti e le prese di posizione sedimentate, a torto o a ragione, nell'immaginario delle persone, non rendendo possibile, per la strategia, il poggiarsi su quanto esiste già nella loro mente, unico vero riferimento affidabile.

3.2.1 - Strategia difensiva.

L'impresa può venire a trovarsi nella necessità/opportunità di attuare una strategia difensiva in seguito al verificarsi di due ben distinte situazioni. Nel caso in cui abbia per prima identificato un varco potenzialmente accessibile e vi si sia insediata occupando la categoria mentale (ancora in formazione o già costituita) ad esso relativa, essa beneficerà del vantaggio conquistato sui follower derivante dalla propria sagacia e tempestività d'intervento, potendo attuare con successo strategie di natura eminentemente difensiva.

La difesa deve, inoltre, essere la linea guida di quelle imprese che, in forza di una quota di mercato nettamente superiore ai concorrenti, si trovino in una posizione di leadership, nella posizione di sommità della categoria mentale di riferimento espressa dai consumatori[4]. Risulta problematico, infatti, per gli sfidanti scalzare il leader dal gradino più elevato della scala mentale, a causa della resistenza opposta dai soggetti in seguito al processo di sedimentazione che lo ha ivi rinsaldato.

In forza dell'adozione di una strategia difensiva da parte di chi venga a trovarsi in una delle suddette situazioni, si determina una modificazione della probabilità che chi la pone in essere prevalga nel gioco competitivo. La difesa da una posizione consolidata richiede, infatti, un minore impiego di risorse ed energie rispetto a chi tale posizione intende attaccare, il quale dovrà impegnarsi molto per sottrarre terreno[5] al concorrente già affermato, dispiegando le proprie forze in modo tale da trovarsi in una situazione di preponderanza nello specifico punto dove si giocano gli esiti del confronto. In altre parole, è molto più semplice riuscire a catturare l'attenzione e a vendere ad un acquirente "libero", cioè non ancora contattato da altri, che sottrarre clienti a chi detiene il possesso dei loro spazi mentali.

Un ulteriore importante argomento che gioca in favore delle strategie di difesa è dato dalla difficoltà dei challenger di attuare una politica di marketing aggressiva incentrata su un'azione allo stesso tempo massiccia e di sorpresa. I due termini sono in realtà antitetici: se sorpresa deve essere, assai improbabilmente potrà trattarsi di un'operazione in grande stile. La ragione è rintracciabile nell'attrito generato dalla macchina organizzativa, una volta che viene attivata: l'attrito sarà tanto maggiore quanto maggiori sono le dimensioni di quest'ultima. Così, se una piccola impresa (in termini relativi, naturalmente) può cogliere di sorpresa, soprattutto nel breve termine, il leader, difficilmente questo accadrà per uno dei principali competitori, a meno che esso prenda in scarsa considerazione tutti quei segnali di avvertimento che dovrebbero altrimenti metterlo in stato di allerta. Chi si trova in cima alla scala categoriale opererà, solitamente, un attento monitoraggio dei principali concorrenti e non potrà non avvertire i movimenti e l'attrito prodotto dalle loro azioni aggressive.

Inoltre, non solo l'effetto sorpresa è mitigato dal rumore dell'organizzazione che lo mette in atto, ma il fattore tempo gioca anch'esso a favore di chi si trova nella condizione di poter attuare una strategia difensiva. Per organizzare i propri movimenti sul mercato il competitore dovrà prima dispiegare le proprie risorse affinché tutti le funzioni e i ruoli nel piano siano coperti. Anche solo considerando le problematiche connesse alla logistica, il defender può venire a disporre di tutto il tempo necessario per poter allestire una adeguata risposta, riuscendo, oltre a ciò, ad attutire e contrastare i messaggi del concorrente prima che il messaggio sia recepito dal pubblico cui è destinato.

Non saper valutare ed apprezzare i vantaggi di una valida posizione di difesa costituisce, poi, un altro grave errore strategico. Bisogna evitare, trovandoci in una delle situazioni ad essa propizie, di cedere al richiamo di avventate azioni di attacco nei confronti dei rivali che avrebbero solamente il risultato di portarci con le nostre stesse mani fuori da una posizione di favore, facendo noi quello che avrebbero dovuto fare i nostri concorrenti.

Questa osservazione vale anche a rovescio: le imprese che non detengono la maggiore quota di mercato ed una posizione di privilegio nella mente dei potenziali acquirenti dovrebbero guardarsi bene dal seguire una strategia difensiva nel senso più stretto del termine. La leadership non fa riferimento a quanto noi presumiamo di essere e rappresentare, ma va conquista sul campo rispecchiando i reali rapporti di forza. Non è possibile, al di là del consueto ricorso ad iperboli comunicative, indicare falsamente la propria marca come la capofila del mercato senza andare incontro al giudizio rivelatore dei consumatori. Esistono delle posizioni che per l'impresa risultano insostenibili e di ciò occorre prendere atto, incentrando i propri sforzi su quanto è effettivamente nelle sue possibilità, soprattutto a livello evocativo.

La difesa, comunque, non può e non deve implicare una staticità strategica nell'attesa di un attacco cui rispondere. La migliore strategia difensiva consiste, all'opposto, non nell'aggredire la concorrenza, ma nel trovare il coraggio di attaccare se stessi. Il leader della categoria concettuale di prodotto dovrebbe, cioè, impegnarsi nell'attaccare continuamente la propria posizione in modo tale da rafforzarla. Ricorrendo, sempre comunque in maniera accorta, a questo tipo particolare di riposizionamento, poniamo di fronte ai competitori un bersaglio in movimento, riducendo la possibilità che essi trovino in noi un riferimento costante e costringendoli, ogni volta, a ridefinire la propria offerta in funzione della nostra nuova proposta. Si tratta, all'atto pratico, di introdurre senza soluzione di continuità, nuovi prodotti e servizi che, cannibalizzando e sostituendo quelli precedenti, riducano lo spazio di manovra dei concorrenti, anticipandone in funzione preventiva le eventuali mosse e provocandone, per quanto è possibile, lo spiazzamento.

La possibilità di bloccare le mosse strategiche degli avversari attraverso una loro emulazione repentina e mirata rappresenta l'ulteriore strada percorribile dall'impresa leader, a condizione di non lasciare che il competitore consolidi la propria immagine e posizione. Dovrebbe, a riguardo, preoccupare maggiormente la possibilità che vengano lasciati a disposizione dei concorrenti degli spazi non immediatamente coperti dalla marca e che potrebbero essere potenzialmente forieri di futuri sviluppi, (anche se tutti ancora da verificare), rispetto all'impegnare risorse finanziarie nella loro pronta chiusura, con la consapevolezza che non tutte daranno i loro frutti. Dal momento che la posta in palio è troppo elevata, si tratta, in sostanza, di considerare il denaro speso nel tentativo di bloccare le iniziative dei competitori alla stregua di un premio assicurativo sul futuro del proprio posizionamento.

Frequentemente, gli attacchi della concorrenza sono portati sul versante del prezzo. Se l'impresa leader non si dimostra sprovveduta, tali tentativi troveranno forti ostacoli nella loro riuscita. Infatti, solitamente, chi detiene la maggiore fetta del mercato dispone di risorse - anche finanziarie - superiori a quelle degli altri ed in grado di consentirgli di intraprendere una valida opposizione in caso di una guerra di prezzi. Un punto importante da tenere in considerazione è rappresentato dal mantenere un adeguato livello di riserve di risorse di cui poter celermente disporre all'evenienza[6]. Questo può fare la differenza, dal momento che l'attaccante di solito immette una quota proporzionalmente maggiore di risorse nello scontro.

La ragione che sta alla base dell'opportunità per l'impresa leader di attaccare se stessa e di bloccare le iniziative dei concorrenti risiede nelle particolari connotazioni del terreno su cui si gioca la competizione. Come abbiamo visto, imprimere qualcosa di nuovo nella mente delle persone è, per gli sfidanti, ancora più complicato che per il leader, dal momento che devono prima riuscire a scalzare chi occupa la posizione target nella categoria di riferimento per poi poterne prendere il posto. Dovendo, inoltre, impegnarsi a lungo in questo proposito e lasciando necessariamente trascorrere del tempo prima che i nuovi concetti vengano metabolizzati, può accadere che la marca attaccata trovi la risposta più opportuna per rispondere entro ragionevoli termini.

A favore del leader di mercato gioca, poi, la natura stessa del concetto di leadership. Essere l'oggetto delle preferenze della maggioranza delle persone costituenti il mercato, suggerisce agli altri, più o meno implicitamente, la sensazione della correttezza delle preferenze stesse. L'immagine trasmessa, quando non è affetta da immobilismo, non fa altro che rafforzare se stessa per il solo fatto di appartenere alla marca cui viene associata la categoria, le caratteristiche della quale finiscono, in questo modo, per muoversi con essa.

Molte volte, tuttavia, succede che, a causa di una sorta di complesso di superiorità, l'impresa leader non appresti simili azioni di bloccaggio delle opzioni strategiche altrui, salvo poi, invariabilmente e ormai troppo tardi, correre ai ripari ponendo rimedio ad una situazione competitiva che risulta compromessa. Anche quando si percepisca la necessità di attaccare le proprie posizioni, possono venire a mancare il coraggio e la forza necessari per abbandonare strategie e prodotti che, nel breve termine, non sembrano richiedere particolari correzioni di rotta, mentre sembrano d'altro canto offrire conforto quanto ai risultati ottenuti. Se nel breve periodo attuando questo genere di scelta vengono sacrificati i profitti, l'interesse a farlo è di ordine superiore e consta nella protezione offerta alla quota di mercato della marca.

3.2.2 - Strategia offensiva.

Come abbiamo visto, l'adozione di una strategia competitiva di tipo offensivo non si addice all'impresa leader del mercato. Essa può essere, invece, seguita con successo dai suoi più immediati concorrenti. Ma fino a che punto si possa scendere nella scala categoriale di riferimento e fra i detentori di quote di mercato significative, non è dato stabilire in maniera puntuale e completamente affidabile. Non esistono, cioè, metri sicuri di giudizio, restando l'analisi più delicata affidata alle capacità interpretative di chi è a ciò preposto. Indicativamente, potremmo riconoscere quelli che più verosimilmente hanno la possibilità di attuare questo genere di scelta nei più diretti competitori dell'impresa leader, ovvero la seconda e, eventualmente, terza impresa del mercato.

Molto dipende dalla peculiare struttura del settore sotto osservazione: in alcuni settori potremmo riconoscere, causa la frammentarietà delle quote di mercato, una pluralità di imprese capaci di lanciare offensive con buone probabilità di successo, mentre in altri potremmo non trovarne nemmeno una. Altro fattore molto importante da tenere in considerazione è dato dalla forza e dalle risorse di cui l'impresa dispone. Le guerre di marketing offensive assorbono molte energie umane e materiali, dal momento che andiamo ad affrontare un nemico che parte da una posizione vantaggiosa e che, con tutta probabilità, ha dalla sua ingenti mezzi a disposizione comprensivi di riserve da schierare in caso di necessità. Lo scopo di una strategia offensiva deve essere in primo luogo quello di scalzare chi "detiene" la categoria concettuale per poi andare ad occupare il primo gradino nella scala delle preferenze dei potenziali acquirenti[7] prendendone il posto. Questo obiettivo prevale su quello, in un certo fittizio, dell'incremento della quota di mercato. La principale preoccupazione di chi adotta una strategia offensiva non deve riguardare quest'ultimo aspetto, ma, piuttosto, la riduzione della quota di mercato dell'impresa leader, senza la quale non si potrà avere un ribaltamento delle rispettive posizioni. Il bersaglio da colpire si trova nella mente delle persone, mentre le armi più efficaci sono quelle legate alla percezione dell'identità di marca ed al suo divenire immagine (quindi, in primo luogo, la comunicazione in tutte le sue espressioni e manifestazioni).

In effetti, la prima e più importante valutazione da fare è quella riguardante le forza di cui dispone l'impresa leader, la quale discende dalla particolare posizione occupata. Questo, prima ancora dell'analisi della propria posizione strategica: non serve a niente sapere che siamo particolarmente competitivi riguardo un certo aspetto dell'offerta, se il leader ha proprio in esso uno dei suoi punti di forza. Se la strategia offensiva è di per sé molto rischiosa e difficile da mettere in pratica, le probabilità di successo aumenteranno in seguito ad una scrupolosa analisi dell'impresa leader. La ricerca di una differenziazione che consenta di emergere deve portarci alla larga dai punti di forza del nostro concorrente obiettivo per concentrarsi sui punti di debolezza.

Il nucleo delle strategie offensive è espresso dalla ricerca di una differenziazione che consenta, non essendo possibile ottenere una superiorità assoluta, di raggiungerne una relativa nel punto decisivo, facendo un buon uso delle risorse a propria disposizione. A livello operativo, affinché la superiorità relativa sia veramente tale, le forze schierate in campo devono essere applicate su un fronte ristretto (il più stretto possibile) dello spazio mentale di riferimento. Quest'indicazione deriva direttamente dalla strategia militare. Attaccando lungo un fronte limitato facciamo leva sul "principio della forza": concentriamo le nostre forze per ottenere una superiorità numerica localizzata in un punto decisivo. Conseguentemente, è senz'altro preferibile ed ha superiori possibilità di successo, una pressione esercitata attraverso una sola marca o prodotto, piuttosto che mediante un'intera linea, perché in quel modo avremmo una dispersione di risorse su uno spazio troppo ampio, lasciando al principale concorrente la possibilità di rispondere nel modo a lui più congeniale, con una controffensiva su tutta la linea e l'impiego più consistente, razionale ed omogeneamente schierato delle proprie forze[8].

Devono essere ricercati ed attaccati i punti deboli insiti nella posizione del leader, ed in particolar modo quelli collegati alla sua forza, in quanto più difficilmente difendibili senza intaccare gli elementi su cui poggiano le relative associazioni di successo e lo stesso sistema di attività dell'impresa. L'offensiva, in altre parole, ha possibilità di successo tanto maggiori, quanto più vengono sfruttati i potenziali trade-off negativi che sono collegati alla stessa posizione di leadership.

In ogni forza esiste una debolezza. Il problema è trovarla. Una marca che faccia sua la quota di mercato oltre certi limiti fisiologici di gestibilità, sarà più debole e vulnerabile che nel caso di una superiorità meno marcata ed evidente. A volte, inoltre, i problemi per una marca possono essere generati a partire da considerazioni spicciole apparentemente tanto ovvie da risultare, agli occhi dei più, banali.

3.2.3 - L'attacco ai fianchi.

La strategia basata su un deciso quanto inatteso attacco laterale è, forse, quella che, presentando in caso di successo i più vistosi risultati, comporta per chi la adotta i rischi più elevati. La decisione di attuarla non può essere presa molto alla leggera dal momento che la posta in palio è altissima, e dovrebbe essere presa in considerazione solamente da chi abbia la piena padronanza degli strumenti e dei principi strategici, ed una adeguata visione - dal dentro e dall'alto - della competizione in atto[9].

In particolare, occorre che l'offensiva sia concentrata su una linea o un'area che l'avversario lascia sguarnita o, comunque, con un debole presidio. Per quanto ovvia, questa osservazione deve sempre essere tenuta presente, poiché sarebbe insensato ed autolesionistico lanciare un'offensiva ai fianchi contro un prodotto affermato ed in punti in cui esso è particolarmente forte.

L'attacco laterale, solitamente, consiste nel tentativo di creare e proiettare nella mente dei potenziali acquirenti una nuova categoria concettuale cui fare riferimento. L'elemento di rottura non necessariamente è rappresentato da un nuovo prodotto, dovendo, tuttavia, essere presente nell'offerta un qualche elemento di novità tale da richiedere il suo inserimento in una nuova e diversa categoria.

Possiamo ravvisare nella strategia di attacco ai fianchi le caratteristiche tipiche della segmentazione e della ricerca di una nicchia. Il punto cruciale è, come detto, che il segmento del quale ci accingiamo a prendere possesso non risulti già occupato da altri (altrimenti si tratterebbe di una tradizionale e molto impegnativa strategia offensiva).

L'attacco laterale è, per sua natura, un attacco di sorpresa, a differenza della strategia difensiva e di quella offensiva dove l'attrito prodotto dalle organizzazioni nel mettere in pratica la condotta prefissata conferisce all'azione in essere una certa prevedibilità e una possibilità di risposta con un certo anticipo sugli eventi. L'elemento sorpresa permette, superando le linee della concorrenza, di sfaldarne le posizioni, creando una forza di slancio difficile da contrastare se si è stati veramente colti alla sprovvista e comportando effetti negativi per il morale nell'attesa che ci si riorganizzi.

Il momento più propizio per dare forza alla nuova posizione venuta a determinarsi è quello iniziale, quando il nuovo prodotto o concetto gode ancora del beneficio incontrastato della novità. Una volta che l'azione ai fianchi della concorrenza è stata portata avanti con esito positivo, la successiva condotta deve essere improntata al rafforzamento del successo senza permettere che si distolga l'attenzione dalle determinanti strategiche che lo hanno originato. Il tempismo è fondamentale: il successo deve essere rafforzato da subito, senza aspettare che i competitori si riorganizzino e preparino una controffensiva, in modo tale che le loro mosse giungano sempre in ritardo sulle nostre e sulla costituzione di una solida posizione nel varco venutosi ad aprire.

Perché assuma rilievo e spessore, una strategia offensiva di tipo laterale deve influenzare in modo sostanziale le possibilità di scelta dei potenziali acquirenti. L'effettuazione di troppi test di mercato risulta inoltre deleteria, oltreché ridondante: da una parte, infatti, i concorrenti avrebbero l'occasione di accorgersi, attraverso il rumore inevitabilmente generato dai nostri movimenti, delle nostre intenzioni, potendo correre in tempo ai ripari ed anticipare le nostre azioni; dall'altra, i potenziali clienti non possono sapere, oggi, quello che decideranno di acquistare domani, se le loro scelte stanno per subire un cambiamento radicale.

Esistono attributi che più di altri possono essere alla base di un attacco ai lati alle posizioni dei competitori. Quello che per primo viene solitamente preso in considerazione è il prezzo basso. Perché sia un'opzione praticabile, occorre, ove possibile, ridurre i costi relativi al prodotto preso in considerazione, ed un'attenzione particolare va riposta nel farlo in quei punti dell'offerta nei quali il consumatore non ha grandi capacità di discernimento. In effetti, il rischio è quello di evidenziare, attraverso la riduzione di prezzo, una diminuzione della performance, potendo arrecare, in questo modo, un danno effettivo all'immagine di marca. Tale pericolo, naturalmente, è tanto maggiore, quanto più il valore di marca poggia su attributi intangibili e connessi al processo mentale di fascinazione a livello di macrosistema interpretativo. La leva del prezzo opera anche quando esso viene elevato, aggiungendo, il prezzo alto, credibilità al prodotto attraverso la scrematura e la naturale tendenza delle perone ad associare prezzo e qualità. A corollario di una strategia di prezzi alti sta l'ulteriore vantaggio di conseguire margini superiori che possono contribuire, reimpiegati, ad alimentare il circolo virtuoso di rafforzamento della posizione di marca. Anche la distribuzione e l'aspetto differenziato del prodotto[10], essendo notevoli vettori comunicativi, sono in grado di offrire un rilevante contributo a possibili attacchi ai fianchi dei concorrenti cogliendoli di sorpresa.

3.2.4 - La competizione basata sulla "guerriglia".

Le imprese che si possono permettere di seguire strategie difensive, offensive o di attacco ai fianchi della concorrenza sono un'esigua minoranza di tutte quelle presenti sull'arena competitiva. Questo a prescindere dalle dimensioni assolute che le caratterizza, contando, invece, quelle relative[11] ed i reciproci rapporti instauratisi. Per tutte le altre la migliore strada da intraprendere pare essere quella di un'attività "di guerriglia", caratterizzata dal mimetismo e dal continuo rovesciarsi dei ruoli nelle azioni tattiche in cui questa strategia va a comporsi .

Una prima fondamentale regola per chi si trovi nella situazione di dover seguire una strategia di guerriglia consiste nel trovare un segmento di mercato sufficientemente piccolo da poter essere difeso con successo. Non importa la natura e l'origine delle piccole dimensioni del segmento, potendo risultare da una segmentazione geografica, in base al prezzo . come da un qualunque altro aspetto che una grande impresa troverebbe difficile o inopportuno attaccare in forze. Il principio che sta alla base della forza delle azioni di guerriglia consiste, invece, nel ridurre le dimensioni dello spazio mentale entro il quale avviene il confronto concorrenziale in modo da ottenere un vantaggio relativo di forze nel punto critico per il nostro fare competizione. La differenza tra un attacco ai fianchi della concorrenza ed un'azione di guerriglia sta nell'obiettivo perseguito: il primo ha come presupposto il diretto e deliberato attacco alla posizione del leader nel tentativo di sorprenderlo e ridurne a proprio vantaggio la quota di mercato e con essa la sua posizione di dominio; la seconda, invece, non mira a disturbare la posizione di un concorrente, ma al mantenimento del proprio spazio vitale.

Questa porzione di mercato andrebbe difesa a qualunque costo, essendo le credenziali derivanti dalla leadership di un segmento, per quanto piccolo esso sia, la migliore garanzia per la sopravvivenza e per il futuro dell'impresa. Una volta che perde il primato dello spazio mentale in precedenza occupato, infatti, la marca inizia una rapida discesa lungo il declivio dell'anonimato ritrovandosi ben presto ai margini della competizione.

Né andrebbe commesso l'errore, opposto, di cercare di trasformare, quantomeno per eccesso di confidenza se non per un vero e proprio peccato di presunzione, una strategia di guerriglia in un attacco ai fianchi con un inevitabile conseguente sacrificio della flessibilità.. Cercare di aumentare la sua quota di mercato avvicinandosi ed andando a recare dei disturbi alla posizione del leader, significa, per l'impresa guerrigliera, dare inizio ad un confronto che, a causa della notevole sproporzione tra le risorse (finanziarie, umane, organizzative) di cui dispongono le due contendenti, appare il più delle volte già segnato. Per attaccare i concorrenti, le imprese devono uscire da quello spazio concettuale che costituisce il loro peculiare territorio, andando, così, allo scoperto ed esponendosi ai rischi che questa scelta comporta. Le forze di cui dispone un'impresa guerrigliera, soprattutto all'inizio, sono generalmente alquanto limitate rispetto ai maggiori concorrenti presenti sul mercato, presentandosi la necessità di tenerle concentrate nel segmento di cui può disporre. Solitamente, quando quest'ultimo viene abbandonato siamo di fronte ad una scelta di ampliamento di linea, che, come meglio vedremo nel paragrafo 3.4, se in generale costituisce una scelta rischiosa (in quanto un solo nome non può sostenere una pluralità di concetti), diventa quasi certamente una manovra autolesionista nel caso in questione: allargare le sue forze significherebbe, per l'impresa guerrigliera, andare incontro ad un sicuro disastro.

La fisionomia di un'impresa guerrigliera non deve cambiare in seguito agli eventuali successi ottenuti: nel preciso momento in cui pone in essere comportamenti simili a quelli del leader, perde in focalizzazione abbandonando quei principi e quegli orientamenti che hanno consentito la differenziazione e la connotazione originaria di punto di riferimento per un determinato segmento portandola al successo. La forza di un'impresa che segua questo genere di strategia di posizionamento dovrebbe, invece, risiedere nella sua flessibilità e capacità di un pronto adeguamento ed interpretazione della realtà in movimento, e nelle possibilità offerte dalla mimesi.

La strategia di guerriglia impone alle imprese che la seguono di tenersi preparate ad una pronta quanto inattesa ritirata dalla posizione attualmente coperta per andare ad occuparne un'altra nel caso ciò si rendesse necessario od opportuno. Nel momento in cui la competizione sta volgendo a nostro sfavore, non occorre esitare ad abbandonare la nostra posizione, evitando di subire danni maggiori e tenendo in serbo le risorse rimaste per occuparne di nuove. L'agilità dell'organizzazione risulta essere, in questi casi, un fattore decisivo per la riuscita della ritirata strategica. Viceversa, l'impresa deve tenersi pronta, grazie alla propria flessibilità, ad entrare in quei mercati di cui possa intravedere potenziali valide possibilità di sviluppo (magari ricoprendo spazi che le marche superiori hanno abbandonato lasciandoli sguarniti perché, per esse, non più appetibili).

Una strategia di guerriglia può concretizzarsi nell'adozione di diverse tipologie di tattiche. Una tipica tattica soventemente seguita consiste nell'attaccare a livello locale un prodotto o sevizio diffuso ad un livello geografico superiore grazie al più stretto legame con il territorio. La focalizzazione deve però essere completa, oltreché consapevolmente portata avanti. Tutti gli elementi dell'azione di marketing devono essere convergenti e protesi a valorizzare il peculiare posizionamento prescelto. Il sistema di attività e le associazioni ad esso correlate abbisognano ancora più, rispetto alle altre strategie competitive, del mantenimento di una coerenza con il concetto espresso dalla posizione occupata. A riguardo, molta attenzione va riposta nell'evitare la tentazione di fare della marca locale, per quanto affermata sia, un competitor nazionale o sovranazionale se il radicamento all'area coperta costituisce il suo principale asset strategico. Il rischio, in caso contrario è doppio: la perdita di tale asset, il cui valore andrebbe a diluirsi non rappresentando più un motivo di scelta riconosciuto neppure dal target precedentemente raggiunto, ed il rischio competitivo legato all'affrontare avversari con posizioni consolidate sul loro terreno disponendo, nel contempo, di risorse inferiori ed in ulteriore probabile decadimento.

Altri esempi di strategie di guerriglia consistono nel rivolgersi a uno specifico segmento della popolazione riconosciuto isolando quella particolare categoria attraverso una appropriata segmentazione demografica, oppure nel concentrarsi su piccoli mercati caratterizzati dalla presenza di prodotti del tutto particolari che posizionano gli eventuali concorrenti come evidenti imitazioni ed i cui volumi di vendita non sono mai tanto grandi da stimolare gli appetiti dei grandi marchi generalisti (può essere, questo, il caso della Land Rover per quanto riguarda la categoria dei fuoristrada), o, ancora, nel concentrarsi in uno specifico settore aprendosi un varco stretto e profondo piuttosto che largo e poco profondo[13].

Un caso particolare, e assai ricorrente nelle economie caratterizzate da un elevato tenore di vita, è poi quello in cui le azioni di guerriglia vengono portate all'estremità alta del mercato potendo contare sulla ricerca di prodotti superiori da parte di una porzione considerevole (quanto a peso specifico) di potenziali acquirenti. Spesso potenziali imprese guerrigliere sul terreno della parte alta sono renitenti a mettere entrambi i piedi oltre la soglia che delimita il segmento medio da quello superiore perché ritengono di non avere il prodotto adatto per sostenere un elevato rapporto qualità/prezzo. Altre volte, e questo è ancora peggio, vengono adottate soluzioni intermedie che, in assenza di un pubblico pronto ad accettarle, finiscono nel sommare i lati negativi - e non quelli positivi - delle posizioni più forti. Entrambe le opzioni sembrano trascurare il nesso di causalità che lega l'elevata qualità e l'elevato prezzo all'immagine e questa alla domanda: i primi elementi generano il secondo che, a sua volta crea il terzo. Sono i prezzi alti, inscindibilmente correlati ad una pari qualità, a conferire alla marca la visibilità perché possa iniziare a raccontare al potenziale acquirente, seducendolo, il particolare mondo di riferimento di cui essa costituisce, ponendosi come tale, l'accesso. Poi, una volta entrato in codesta nuova prospettiva, viene il momento in cui il consumatore riconosce al prodotto o servizio una qualità degli attributi costitutivi tale da giustificare il prezzo superiore, ed anzi finisce egli stesso per ritenere tutto questo necessario e desiderabile. Il fattore tempestività è, ancora una volta, determinante: occorre essere i primi a creare questo tipo di associazioni occupando lo spazio mentale relativo all'estremità alta della categoria concettuale di riferimento. Certamente, questo tipo di strategia è piuttosto rischioso, ma, proprio per questo, perché non vada sprecato il coraggio necessario ad intraprenderla, una volta che il dado sia tratto, occorre dare un seguito deciso e perseverante alla strada imboccata.

Una scelta intelligente per ovviare ad una carenza riguardo alle risorse ed alle possibilità e limiti connessi al principio della forza, è costituita dal ricorso ad alleanze strategiche[14], mediante le quali le imprese operanti in un settore cercano nell'aggregazione quello che altrimenti da sole non potrebbero mai conseguire. Basilare è, per potere dar vita ad un'alleanza che non sia un'accozzaglia immotivata di entità economiche, l'individuazione di chi sia la concorrenza, ossia il comune avversario che si intende contrastare.