Teorie della contingenza e controllo dell'incertezza

Teorie della contingenza e controllo dell'incertezza.

1 Problematica generale della teoria della contingenza.

Tra gli anni 50 e 70 si sviluppò un programma di ricerca per esaminare le connessioni tra il variare di alcuni aspetti della struttura interna delle organizzazioni, e il variare di una serie di fattori contingenti sia interni che esterni alle organizzazioni stesse.

Il programma poggiava su due premesse principali.

La prima era la rottura con la scuola classica secondo cui esiste un solo modello universale di organizzazione.

La seconda premessa su cui poggiava il programma di ricerca sulle contingenti organizzative è che occorre considerare le organizzazioni come un sistema dotato di sub-componenti interne in comunicazione con l'ambiente esterno.

2 . Un antefatto teorico: il concetto di sistema socio-tecnico.

Eric Trist condusse una ricerca sull' organizzazione del lavoro in una miniera di carbone, e proprio in questa ricerca si avanza per la prima volta il concetto di sistema socio-tecnico.

L'adozione di una nuova tecnologia che consentiva il taglio meccanico del carbone, aveva indotto la direzione della miniera a passare dalla vecchia organizzazione basata su squadre autonome di minatori, a una nuova organizzazione di tipo tayloristico.

Ma questa nuova riorganizzazione rivelò ben presto gravi inconvenienti. Infatti la produzione calò bruscamente, a questo punto Trist e la sua équipe pensarono di riorganizzare il lavoro in modo più conforme alle esigenze umane e sociali sempre però sfruttando le nuove tecnologie.

Essi suggerirono dei metodi pratici con cui i minatori potevano usare le nuove macchine senza perdere la precedente professionalità ed autonomia sul lavoro.

Quindi con il concetto di sistema socio-tecnico si giungeva per la mia volta a teorizzare l'organizzazione di una fabbrica non rigidamente determinata dalla tecnologia.

3. La ricerca di Joan Woodward: la tecnologia come criterio tipologico.

La scuola dei sistemi socio-tecnici aveva quindi dimostrato che l'organizzazione interna di un'impresa non è una costante ma una variabile. Si presenta a questo punto però un problema di origine manageriale nell'indagare quali sono le relazioni ottimali per il successo economico, tra l'aspetto organizzativo e una serie di variabili strategiche.

Proprio nell'individuazione di queste variabili e possibile individuare nella teoria delle contingenza due principali indirizzi di ricerca.

Il primo sviluppò lo studio delle connessioni tra strutture organizzative variabili interne.

Il secondo indirizzo di ricerca invece approfondì lo studio delle connessioni tra struttura organizzativa e alcuni caratteri dell'ambiente esterno.

Il merito principale della prima ricerca condotta da Joan Woodward sta nell'essere innovativa.

Ella osservava che la scuola classica prescrive un modello ottimale per organizzare le imprese ma nella realtà le imprese si discostavano proprio da quel modello.

Ella allora condusse una ricerca su cento imprese inglesi, e i dati raccolti confermarono l'ipotesi che esisteva un'estrema varietà di situazioni organizzative. Decise inoltre di distinguere le imprese in base alla tecnologia, ella trovò che gli obiettivi di produzione di un'impresa (ciò che intende produrre) determina il tipo di tecnologie usata.

In tal modo la Woodward individuò tre principi classi di imprese:

A )   Imprese addetti alla produzione di singole unità o di piccola serie (imprese quasi artigianali)

B)    Imprese addette a produzione di massa o di grande serie (automobili, mobili standard

C)    Imprese addette a processi di produzione continua, ossia industriale (raffinerie di petrolio)

La Woodward scoprì inoltre che a seconda della classe varia anche la funzione dell'impresa.

Nelle imprese a produzione unitaria o di piccola serie la sequenza delle tre funzioni fondamentali è: mercato-sviluppo-organizzazione.

Nelle imprese a produzione di massa o di grande serie la sequenza è: sviluppo-produzione-mercato.

Infine dell'impresa ciclo continuo la sequenza è: sviluppo-mercato-produzione.

Da tutto ciò quindi emerge che nelle imprese di grande serie sono cruciali i problemi della produzione, mentre negli altri due tipi di imprese sono cruciali altri tipi di problemi.

4. Tra tecnologia e dimensioni: da Jon Woodward al gruppo di Aston.

I ricercatori di Aston cercano di dare una definizione di tecnologia più precisa di quella data dalla Woodward .

Il risultato positivo di tale ricerca fu che la variabile principale per spiegare l'assetto organizzativo delle imprese non è la tecnologia come sosteneva la Woodward, ma la dimensione delle imprese.

Infatti quanto più grande è l'azienda tanto maggiore tende ad essere la specializzazione dei compiti.

I ricercatori di Aston compresero infatti che la tecnologia gioca un ruolo diverso a seconda delle dimensioni dell'impresa.

Nelle piccole e medie imprese la tecnologia condiziona l'intero assetto organizzativo in quanto le strutture interne sono più esposte alle esigenze dirette della produzione.

Nelle grandi imprese invece aumenta l'autonomia negli uffici dai vincoli tecnologici della produzione.

5. Ambiente e struttura: le ricerche di Lawrence e Lorsch.

Le ricerche condotte da Lawrece e Lorsch riguardano soprattutto l'impatto dei fattori ambientali sull'organizzazione di impresa.

Essi considerano l'ambiente esterno lungo l'asse prevedibilità-imprevedibilità, e sottolineano che quanto più l'ambiente è imprevedibile tanto meno formalizzata è l'organizzazione interna.

. Ma la novità di questi due autori sta nel non considerare l'ambiente in cui opera l'mpresa come qualcosa di prevedibile o imprevedibile, ma comprendere che dentro un'impresa non esiste un solo modello

organizzativo ma coesistono più modelli, in relazione alle particolari caratteristiche dell'ambiente.

La scoperta che all'interno di una medesima impresa ci sono più modelli organizzativi e che questi sono da collegare ai differenti gradi di certezza dell'ambiente in cui agiscono è una delle

scoperte più rilevanti ottenute dalle ricerche sulla contingenza.

6.James Thompson: novità e continuità

Non è esagerato affermare che nell' opera di James Thompson si trovino tutti gli sviluppi più importanti del pensiero organizzativo di oggi.

Thompsons riconosce nell'ambiente esterno la principale fonte di incertezza che le organizzazioni cercano di ridurre con diversi tipi di tecnologie. La sua ricerca si muove nel principio della razionalità limitata, quest'ultima è la logica delle organizzazioni ma l'interno di queste non tutto agisce secondo tale logica. Esiste un 'nucleo duro' preposto alle operazioni più consolidate che si sottrae il più possibile alle incertezze ambientali.

7. Modello razionale e modello naturale: la ricerca di una sintesi.

Il punto di partenza di Thompsons era la distinzione

sottolineata da Gouldner tra modello razionale e modello naturale di organizzazione.

Il modello razionale concepisce l'organizzazione come un sistema chiuso, che funziona in base ad alcune variabili conosciute controllate, esempi di modello razionale sono il taylorismo, la scienza del management, ma anche la teoria della burocrazia costruita da Weber.

Il modello naturale invece concepisce l'organizzazione come un sistema aperto, influenzato dai soggetti che vi operano e dall'ambiente esterno.

Gouldner nel distinguere i due modelli aveva riconosciuto che essi sono reciprocamente incompatibili ,ma allo stesso tempo aveva evidenziato la necessità di giungere ad una teoria capace di operare una sintesi.

Tale tentativo viene compiuto da Thompsons, infatti egli comprende che per studiare un'organizzazione in modo adeguato occorre tener presente entrambi i modelli.

E quindi da un lato l' 'organizzazione va vista come macchina costruita razionalmente per fornire prestazioni prevedibili, e dall'altro lato l'organizzazione va intesa come organismo naturale che si adatta e si flette all'ambiente esterno. Ma tale strada (per arrivare alla sintesi) è già stata scoperta. Essa si trova nella 'tradizione innovativa' indicata da Simon, che considera l'organizzazione come un fenomeno che affronta e risolvere problemi usando una razionalità limitata.

8. Razionalità tecnica e razionalità organizzativa.

Tutte le azioni dice Thompson, si radicano da un lato nei risultati che si desidera ottenere, e dall'altro nelle credenze circa l'efficacia di tali risultati. Solo una piccola parte di questi azioni però, si svolge in condizioni di certezza, cioè secondo una razionalità tecnica e tecnologie perfette. Nella maggior parte dei casi infatti come ha spiegato Simon, si agisce in condizioni di incertezza.

Secondo Thompson la tecnologia comprendere qualsiasi conoscenza specialistica usata per raggiungere un determinato fine. Egli usa il differente grado di certezza posseduto dalle tecnologie come criterio per delineare una tipologia articolata in tre classi.

La prima è quella delle ' tecnologie a collegamento lineare', esempi tipici di questa tecnologia su una catena di montaggio etc..

La seconda classe è quella delle 'tecnologie di mediazione', è una tecnologie usata tipicamente nelle banche, assicurazioni etc.

La terza classe è formata

dalle 'tecnologie intensive' che si hanno quando l'oggetto dell'intervento sono degli esseri umani esempi

tipici di tecnologia intensiva solo le cure mediche ma anche l'insegnamento ovvero qualsiasi forma di addestramento a cui sono sottoposte le persone.

Tale tipologia elaborata da Thompson rappresenta una grande innovazione nel pensiero organizzativo, perché per la prima volta si giunge ad un modello teorico unificante delle tecnologie.

Ogni organizzazione pertanto va intesa come sistema aperto che interagisce con l'ambiente esterno dove le variabili con cui confrontarsi sono tante e non sempre conosciute.

Perciò le organizzazioni devono ricorrere a tecnologie più imperfette (quelle mediative e soprattutto quelle intensive), ma che permettono rapporti con l'esterno.

Ciò significa che la razionalità tecnica non basta da sola a garantire

la razionalità organizzativa, quest'ultima è essenzialmente la razionalità di un sistema aperto che si confronta con l'ambiente esterno e che agisce secondo criteri di sufficienza in condizioni di incertezza.

9. Il controllo dell'incertezza come logica organizzativa.

La distinzione tra razionalità tecnica razionalità organizzativa costituisce la base fondamentale per comprendere la logica generale delle organizzazioni .

Questa logica consiste nel controllare le incertezze di origine ambientale, ovvero si tratta di una chiave di lettura che consente a Thompsons di controllare le possibili fonti d 'incertezza.

Tali strategie variano anche in funzione delle tecnologie adottate.

Di fondamentale importanza per le organizzazioni è la scelta del proprio ambiente di attività. Infatti a seconda dalle circostanze che mettono in atto strategie di competizione, di collaborazione o di fusione, ma lo scopo fondamentale resta il controllo dell'incertezza di origine esterna.

Le strategie per controllare l'incertezza variano anche in funzione delle tecnologie adottate.

Infatti le organizzazioni che operano con prevalenti tecnologie 'collegamento lineare' cercano di controllare l'incertezza

attraverso politiche di integrazione verticale della produzione del prodotto.

Invece le organizzazioni che operano con prevalenti tecnologie di 'mediazione' cercano di espandere il proprio campo di azione in senso orizzontale (banche, ferrovie, servizi telefonici etc.).

Infine le organizzazioni che operano con prevalenti tecnologie 'intensive' come ospedali e scuole, cercano di fronte al problema di controllare l'incertezza di incorporare l'oggetto su cui intervengono (degenza continuata, convvito a tempo pieno, etc..).

Thompson quindi in sostanza interpreta l'attività delle organizzazioni economiche non tanto

ad aumentare il profitto, quanto invece al

controllo delle fonti esterne di incertezza. Infatti il profitto viene 'declassato' da fine diventa strumento, mentre assume una grande importanza strategica lo slack organizzativo, ovvero alcune risorse usate come mezzo per agevolare il controllo dell'incertezza.

10. I criteri delle decisioni in condizioni di incertezza crescente.

Un altro punto importante da sottolineare nell'opera di Thompson è l'originalità del suo contributo nell' approfondire l'analisi di Simon sulle condizioni in cui gli uomini e le organizzazioni decidono.

Infatti la distinzione tra razionalità tecnica irrazionalità organizzativa non conduce una semplice differenza tra certezze incertezza.

La razionalità organizzativa presenta livelli decrescenti di certezza, e man mano che l' incertezza aumenta chi decide deve ricorrere a criteri sempre meno precisi di valutazione.

Il passaggio dalla condizione di massima certezza a quello di totale incertezza può essere chiaramente schematizzato attraverso le due dimensioni che definiscono il campo delle preferenze e delle conoscenze dei soggetti che decidono.

Le preferenze riguardo ai risultati

che s'intendono tenere possono essere 'cristallizate' oppure 'ambigue'.

Gli uomini cioè possono avere uno schema chiaro e preciso

(cristallizato) degli obiettivi che intendono raggiungere, ma molto spesso vi sono delle ambiguità proprio su questi obiettivi (incertezze, contrasti del gruppo).

Allo stesso modo, le condizioni circa l'efficacia del raggiungere tali

obiettivi possono essere certe oppure

incerte, ossia gli uomini possono avere un differente grado di sicurezza sul fatto che le vie e i mezzi da adottare siano adatti a raggiungere tali obiettivi.